2004/12/21
先革新，再談創新
什麼是創新？
一般企業誤以為創新就是「放棄舊有的一切，重新創造」，努力衝撞陌生的商業領域，而不願面對、解決舊有的問題，以為靠新產品就可以重新打開成長的契機。企業界普遍對創新的認知與作法，讓創新變成一種最偷懶的成長手段，帶給企業更多、更大的危機。
在創新之前，必須先做「革新」。
不再拼命想著做些不同的事情，而是運用現有的資產和能力，做更好的事情。
重新考量市場的趨勢，讓消費者及顧客有更多理由購買你的品牌，分析既有的資源及技能並加以提昇，產生更大的影響力。
在不更動本質的情況下革新，反而能賦予產品新的活力或新的生命。
找出品牌中最具威力、最令人無法抗拒的因素，不丟棄企業核心能力的「革新」作法，才是企業再創高峰的正確選擇。
FROM：商智文化《先革新，再談創新》
一般企業誤以為創新就是「放棄舊有的一切，重新創造」，努力衝撞陌生的商業領域，而不願面對、解決舊有的問題，以為靠新產品就可以重新打開成長的契機。企業界普遍對創新的認知與作法，讓創新變成一種最偷懶的成長手段，帶給企業更多、更大的危機。
在創新之前，必須先做「革新」。
不再拼命想著做些不同的事情，而是運用現有的資產和能力，做更好的事情。
重新考量市場的趨勢，讓消費者及顧客有更多理由購買你的品牌，分析既有的資源及技能並加以提昇，產生更大的影響力。
在不更動本質的情況下革新，反而能賦予產品新的活力或新的生命。
找出品牌中最具威力、最令人無法抗拒的因素，不丟棄企業核心能力的「革新」作法，才是企業再創高峰的正確選擇。
FROM：商智文化《先革新，再談創新》
2004/12/17
2004/11/30
沒了良心與責任，知識只會造就更大的惡行
人生本來就充滿了各式各樣的誘惑，連耶穌在曠野中都無法逃避魔鬼的試探，而受教育的目的就是為人生找到一個安身立命的基礎，好教我們在生命遇到誘惑時能夠沉著無悔地做出適當的抉擇。
我們必須時時省察自己的心、不要讓靈魂長期處於一個蒙灰的地步；而教育則必須是一個讓心靈可以清醒、良知可以甦醒的過程與工程。
十七世紀文學家喬治．赫伯（George Herbert）所說的：「少量的好品行抵得上一大堆學問」，沒有道德、良心、責任做為基礎，知識只會造就出更大的罪行來。
當一個人意志薄弱、缺乏自制、理性與道德意識時，包括財富在內的各式誘惑就會成為難以出脫的陷阱、成為自己和眾人災難的來源。
FROM：2004.11.30 中國時報＼中時社論
2004/11/12
2004/11/01
你的顧客愛你嗎？
編譯－吳凱琳
2004年10月 Cheers雜誌
策略分析、銷售報表、競爭者分析報告，這些東西早就該從你的腦中全部清除掉。別再讓冰冷的數字誤導你的思考。要贏得消費者的心，你只要問問自己：在什麼樣的情況下，你會打從心底愛上這個產品？
感性行銷已不再是新奇的概念，像是被過度炒作的陳腔濫調。架上的相關書籍多不勝數，讀者也已漸漸麻痺。但是，你卻無法不注意到一本書。
火紅的封面，雪白而優雅的書名落腳在上方，搶眼的對比讓人不看見也難。像是拆封禮物般的小心翼翼翻開內頁，整本書就像是精心設計的藝術作品，文字不僅為了傳遞訊息，更成為設計的元素之一，讓人愛不釋手的想要占為己有。
這是上奇廣告公司（Saatchi & Saatchi）執行長凱文羅伯茲（Kevin Roberts）最新出版的《愛的印記》（Lovemarks）。整本書的設計與包裝，百分之百的體現了書的內容所要傳達的主題：讓消費者感動的愛上你。
我們總是焦慮著，為何消費者不買我們的產品，他們到底需要的是什麼？可是我們從沒想過，問題並非是我們沒有提供消費者所需要的，而是消費者不「愛」我們的產品或服務。
要如何讓消費者愛上你？羅伯茲認為有兩個非常重要的元素：神秘（mystery）與親密關係（intimacy）。
愛的元素1：神秘
少說話，讓消費者用心去體驗
或許你還記得，曾在電視上看過令人印象深刻的新歌宣傳廣告：沒有任何的旁白與文案、也沒有打出歌手的名字，甚至連影像都是模糊的，只有歌手的聲音。然而，沒有了任何宣傳訊息的干擾，你反而更能注意到歌手的嗓音，體會到歌聲所透露的感動。
我們總是擔心說得不夠多、不夠明確，無法讓消費者知道我們的產品到底好在哪裡。然而，過多的訊息，反而干擾了消費者的判斷，容易讓人有先入為主的定見，無法真正用心的去體驗、去感覺。羅伯茲認為讓消費者愛上產品的第一個要素就是神秘，「明確的訊息剝奪了人們的想像，更無法觸動情感。」有時選擇不說、保持沉默，就是最好的行銷的手法。
這便是歐蕾（Olay）成功搶進頂級美容市場的關鍵。1999年時，歐蕾面臨了困境，這也是正是許多成功品牌都曾遭遇的痛苦經驗：你已經非常的成功，你的顧客不願意你做任何的改變？但是你很清楚，不改變，只有等著被淘汰。
原本在中價位美容市場中佔有一席之地的歐蕾，推出全新的抗老化產品「多元修護」（Total Effects），希望吸引金字塔頂端客戶的購買，搶進高利潤的頂級美容市場。
但是，要如何讓那些驕傲而自負的頂級客戶們注意到歐蕾的存在？說得再多，如何強調新產品的獨特成分、可帶來什麼樣的功效，是無法說服這群人的，因為他們早已認定歐蕾只不過是低廉的大眾品牌。
因此，歐蕾鎖定具有高度影響力的意見領袖，像是時尚權威雜誌的編輯，邀請他們試用歐蕾的新產品，但是最重要的是，完全不告訴他們是哪一個品牌。
結果如何？反應好到讓人難以想像，「我可以在哪裡買得到？」「真不敢相信，眼角周圍的皮膚真的變光滑了」……
當她們知道原來是歐蕾的產品之後，感到相當的驚訝，沒想到歐蕾的產品能有如此顯著的功效。這樣的驚喜與感動，使得他們對歐蕾的品牌印象就此改觀。
產品正式上市之後，歐蕾選擇與時尚雜誌領導品牌《時尚》雜誌（Vogue）合作。為所有參與試用的女性消費拍照，將使用前與使用後的照片刊登在雜誌上。
果然吸引到頂級消費者的注意力，在各大城市，像是紐約、舊金山、以及芝加哥等地，銷售大幅成長了53％。
愛的元素2：親密關係
多用心，成為消費者生活的伴侶
然而，感動僅是瞬間，要能走得長遠，就必須建立親密關係。親密關係，代表的是一種陪伴（companionship），是消費者不可或缺的生活好伴侶。無論消費者有任何的需要，你一直都在，讓消費者覺得安心。這就是凌志汽車（Lexus）給予消費者的承諾。
今年包爾市場調查公司（J. D. Power）所公布的年度汽車可靠度評比中，豐田汽車（Toyota）旗下的凌志，勇奪第一名。如今，凌志已超越賓士（Mercedes-Benz）與寶馬（BMW），成為頂級房車的第一品牌。
凌志汽車與其他頂級房車最大的不同，就在於特殊的經銷制度。豐田汽車強調的是「沒有規則的服務」（no rules services）。「每當顧客有任何問題，公司都會這麼說：『先把顧客的問題解決，事後我們再來討論細節，』」在凌志汽車服務長達16年的資深業務員麥克蘇利文（Mike Sullivan）說道。
公司給予業務完全的空間，這群業務尖兵成了凌志汽車與消費者維持親密關係的秘密武器。他們不再是汽車業務，而是消費者生活中命中的好朋友，當你需要時，他們就在你的身邊。
曾有一位客戶開著凌志轎車，緊急送即將要臨盆的太太到醫院生產。情況實在危急，他擔心自己無法應付過來，因此四處打電話求救。雖然不抱任何的期望，他還是打了一通電話給他的業務。
就在凌志汽車的員工協助下，有驚無險的在車上生下了小孩。這名業務好心的借給客戶一部新車，取回他原有的車，送廠清洗乾淨後，再還給客戶。
生日的時寄張卡片這種錦上添花的行動，每個人都在做。理應該要想的是：當他需要人幫助時，你會在哪裡？
神經學家唐諾肯恩（Donald Calne）曾說過，「情感與理性之間最大的不同在於，情感觸發了行動，而理性導致了結論。」你是否感動了消費者？是否讓他們覺得少不了你的陪伴？
2004/10/05
唐納 川普致富億萬的秘笈
【管理秘笈】
１、做事的態度要像個將軍：處理細節時，不忽略大局。
２、集中精力在真正讓你賺錢的事物：其餘都不重要。
３、保持工作的動能，否則你將遠遠落後。
４、找位精明幹練的私人助理。
５、以身作則，因為別人不可能比你更打拚。
６、別採取模糊策略：那是政客的專利，不是你的。
７、一次問自己２個問題，藉以檢驗自己是否符合現實。
８、不斷提醒自己，鬼扯淡成不了事。
９、要知道，每一新雇主雇用你時，他們都是在對你下賭注。
10、永遠歡迎新點子，但確定你個人擁有正確的觀念。
11、注意一個人的才能，而不是他目前的職銜。
12、管理組織中的人，別試圖管理工作。
13、保持開放的心胸，確保自己每天學到新東西。
14、視野要大、跟著夢想走、大膽突破現實生活的局限。
【事業秘笈】
１、掌控求職面談，並採取以退為進的作法。
２、要求加薪時，要對時機有萬全把握。
３、在建立自己的事業時，既要百折不撓，也要耐得住性子。
４、學打高爾夫球，或是發掘你熱愛的事物。
５、建立自己的品牌，別害怕自吹自擂。
６、隨時記下自己的直覺，並跟著直覺走。
７、心存樂觀，但永遠準備接受最糟的狀況。
８、假如你想換工作，確保你知道自己在做什麼。
９、成為演講高手的方法，是真誠與聽眾交流。
10、如果你是個堅忍不拔的樂觀主義者，就能獲得更多成就。
11、擁有健全的自我，意謂客觀看待他人的批評。
12、不斷提醒自己，一步登天是不可能的。
【金錢的忠告】
１、永遠作自己最棒也最適任的財務顧問。
２、永遠只投資你懂的東西。
３、如果你正考慮結婚，簽定婚前協議。
４、絕不倚賴律師幫助你脫離財務困難。
５、找個好辦法教你的孩子一塊錢的價值。
【談判秘笈】
１、若抓住對方的命脈，他們的心也會跟著來。
２、在談判時，你的作法要合理且有彈性。
３、談判時要永遠相信自己的直覺。
４、事先決定自己想從交易中獲得什麼，但自己知道就好。
５、只要策略正確，便可卸下戒心。
６、有時固執是項資產，但耐性永遠是必需品。
７、有時你必須讓人深刻印象，甚至不惜讓別人恨你。
8.學習並了解在談判時說「不」的可貴。
本文摘錄《大師輕鬆讀─看我怎麼教你，30億人生》雜誌
●書名：看我怎麼教你，30億人生(Trump－ How To Get Rich)
●原著作者：唐納 川普(Donald Trump)。
2004/09/17
企業公關的十項備忘錄
中國時報-廣告物語
文/李湘君 2004/9/17
一、高階管理者宣布消費者哲學（以顧客為導向）及公平對待政策的聲明。
二、組織內部認知教育訓練活動，增強員工對消費者敏感度及反應力。
三、長期稽核大眾對企業表現、產品與服務的感受。
四、詳細的溝通計劃，目標對象為消費者、員工、媒體、股東及潛在客戶。
五、經常與業界協會、商業團體、政府，及專業消費團體進行溝通。
六、企業具備一個抱怨處理政策及手冊，包括執行程序及案例等。
七、設立產品回收委員會及執行細節，包括危機應變計劃。
八、隨時自大眾、具影響力人士及媒體，監看將發生的消費者議題（趨勢）。
九、成立免付費消費者服務專線，以便處理詢問與提供資訊。
十、舉辦獎勵消費者提供意見或建議的活動（傾聽消費者的意見，挖掘需求）。
（摘自亞太出版李湘君著「當代公共關係」一書）
文/李湘君 2004/9/17
一、高階管理者宣布消費者哲學（以顧客為導向）及公平對待政策的聲明。
二、組織內部認知教育訓練活動，增強員工對消費者敏感度及反應力。
三、長期稽核大眾對企業表現、產品與服務的感受。
四、詳細的溝通計劃，目標對象為消費者、員工、媒體、股東及潛在客戶。
五、經常與業界協會、商業團體、政府，及專業消費團體進行溝通。
六、企業具備一個抱怨處理政策及手冊，包括執行程序及案例等。
七、設立產品回收委員會及執行細節，包括危機應變計劃。
八、隨時自大眾、具影響力人士及媒體，監看將發生的消費者議題（趨勢）。
九、成立免付費消費者服務專線，以便處理詢問與提供資訊。
十、舉辦獎勵消費者提供意見或建議的活動（傾聽消費者的意見，挖掘需求）。
（摘自亞太出版李湘君著「當代公共關係」一書）
張忠謀：各種方式的改變皆是創新
工商時報 徐仁全 2004/9/17
台積電董事長張忠謀強調：創新（Innovation）是一種改革（reform），不一定要想出偉大的新想法，經營模式或管理方式的創新，其所創造出的股東報酬可能比技術創新更大。
~~9/16出席台積電供應鏈管理論壇大會，以創新為題發表演說
美國商業週刊選出過去75位偉大創新者中，技術創新所佔的比例不是最大的，反而經營創新及管理創新所佔的比重更大。即，創新不限於技術，各種方式的改變皆是創新。
通用汽車1920年執行長史龍（Sloan）在接掌通用時就以組織再造來帶領通用汽車，史龍更提出應給於適當的獎賞給員工，以鼓勵他們有更好的表現。張忠謀推崇這應是員工分紅的原始概念。
惠普（HP）創辦人Dave Packard and Bill Hewlett也十分看重員工，在1941年將大筆盈餘分給員工，創下員工分紅認股的首例。
韋伯字典中對innovation解釋是做改變（to make changes），與中文譯為創新有些不同。創新是讓某事變新。他認為innovation就是改革（reform），不論是大還是小，有改變就是創新。
創新的四個敵人：成功、傳統、既得利益者、希望被愛戴的領導。
成功--會讓人滿足而忽略了改變的機會、前進的動力。
傳統因素--在亞洲國家特別明顯，因為已習慣傳統行為模式，就不想去改變創新。
既得利益者--他們因為維護自身權益，已享有特別的好處，也不會去想著改變。
領導者希望被愛戴--往往改變的想法來自基層，如果遇上了領導者希望被愛戴，那常會封殺了基層來的創意，不想做改變，而成為創新的阻礙。
台積電董事長張忠謀強調：創新（Innovation）是一種改革（reform），不一定要想出偉大的新想法，經營模式或管理方式的創新，其所創造出的股東報酬可能比技術創新更大。
~~9/16出席台積電供應鏈管理論壇大會，以創新為題發表演說
美國商業週刊選出過去75位偉大創新者中，技術創新所佔的比例不是最大的，反而經營創新及管理創新所佔的比重更大。即，創新不限於技術，各種方式的改變皆是創新。
通用汽車1920年執行長史龍（Sloan）在接掌通用時就以組織再造來帶領通用汽車，史龍更提出應給於適當的獎賞給員工，以鼓勵他們有更好的表現。張忠謀推崇這應是員工分紅的原始概念。
惠普（HP）創辦人Dave Packard and Bill Hewlett也十分看重員工，在1941年將大筆盈餘分給員工，創下員工分紅認股的首例。
韋伯字典中對innovation解釋是做改變（to make changes），與中文譯為創新有些不同。創新是讓某事變新。他認為innovation就是改革（reform），不論是大還是小，有改變就是創新。
創新的四個敵人：成功、傳統、既得利益者、希望被愛戴的領導。
成功--會讓人滿足而忽略了改變的機會、前進的動力。
傳統因素--在亞洲國家特別明顯，因為已習慣傳統行為模式，就不想去改變創新。
既得利益者--他們因為維護自身權益，已享有特別的好處，也不會去想著改變。
領導者希望被愛戴--往往改變的想法來自基層，如果遇上了領導者希望被愛戴，那常會封殺了基層來的創意，不想做改變，而成為創新的阻礙。
2004/09/14
2004/09/02
All the news that's fit to print
「一切見報的都是適於刊登的新聞」----紐約時報編輯名言
全世界最具影響力的報紙之一
「凡是固定刊登更正專欄的報紙，便是最負責的報紙。」認錯不僅不會折損報譽，反而讓人更能相信一個報紙的報導。
美國報業最自豪的就是其「自由主義」的傳統，用其第四權對行政、立法、司法三權的監督，這是國內的新聞界和政府最需要學習的地方。
全世界最具影響力的報紙之一
「凡是固定刊登更正專欄的報紙，便是最負責的報紙。」認錯不僅不會折損報譽，反而讓人更能相信一個報紙的報導。
美國報業最自豪的就是其「自由主義」的傳統，用其第四權對行政、立法、司法三權的監督，這是國內的新聞界和政府最需要學習的地方。
Rodney：勇敢冒險 才能創造任何可能
Rodney Brooks 盧德尼.布魯克
Posted by Hello
工商時報 陳碧芬 2004/9/2
美國麻省理工學院(MIT)電腦科學暨人工智慧實驗室(CSAIL)主任盧德尼.布魯克斯（Rodney Brooks）：
創新科技事業的成功，不僅需要來自學研界的前瞻技術，還需要產業界在營運模式上的親自指導，更依賴具有宏觀、甘冒高風險的投資者。
他以Google的成功個案為例，台灣的科技業者最是應該扮演慧眼識英雄的角色。
美股當紅的 Google公司，技術本身並不艱深，但因為外來的管理團隊協助調整營運模式，多元要素搭配下才有今天的成功。
另一項讓Google當年沒有死在實驗室的重要原因，是昇揚創辦人之一的Andy Bechtolsheim，從自己口袋裡掏錢給仍是博士生的兩位創辦人，並找來亞馬遜網路書店副總經理Ram Shriram以私人名義注入資金，爾後還介紹美國一流創投公司共同募資，讓該公司愈加走上成功之路。
「台灣的科技業已經成功發展出氣勢，一定有很多業者有能力扮演『天使創投』的角色」，盧德尼強烈建議，台灣科技業應該更有創業精神，主動嚐試創新、冒險的任何可能。
2004/09/01
建立良性循環的組織
企業終極的競爭優勢：
企業珍惜員工並給予合理的獎酬，員工也承諾達成績效回饋企業。員工努力達成績效表現後，企業也因此被員工的努力而驅動，達到更多的目標。如此一來，企業便能以更高的獎酬吸引優秀的人才。這樣一個良性循環，會帶動企業與員工不斷達成更高績效。
建立良性循環的企業環境，需要一系列的管理做後盾，以激勵員工超越自我。
南加州大學教授勞勒（Edward E. Lawler），近日在「領導人對領導人」雜誌（Leader to Leader）中，便提出建立良性循環關係七原則：
正確帶領員工
高階主管的管理風格，對個人與企業的運作效率都有深遠的影響。它直接影響員工與企業的關係、員工受到激勵的程度、員工的流動率、員工如何對待顧客與同仁等。
建立領導風格品牌~區分你與其他企業有效的方法
領導風格應該是在任何時候都適用全公司的，沒有所謂「依情況而定的領導風格」，因為「依情況而定」，會造成員工的不確定性，而養成凡事依賴主管指示的習慣。
Ex：奇異公司「四個Ｅ」領導就是典型的例子：活力（energy）、驅動他人（energize）、敏銳度（edge），與執行力（execute）。
建立領導能力
建立員工的領導能力是企業持續不斷的計畫。
高階主管聚焦及共同領導（shared leadership）。
--高階主管聚焦
是傳統的方法，亦即從員工中找出一群潛力高、具備管理能力的員工，讓這群員工在企業內不同部門快速輪調累積經驗，再從中挑選出幾位擔任高階主管，最終再挑出企業ＣＥＯ。
EX：ＩＢＭ、奇異與百事可樂等。
--共同領導（shared leadership）
期望建立良性循環的企業，往往是在各個不同層級發展領導人，並公開企業策略，讓所有員工了解企業的任務與方向，也讓每個員工都有出頭的機會，這種方式讓員工對企業比較會有擁有感。
EX：寶鹼公司
找出有潛力的員工
透過員工過去的紀錄做為評估標準，看看他們是否曾經主動提出什麼專案、帶過多少人、如何分配資源，以及透過他們的領導達到什麼樣的結果等。
持續不斷的領導人發展計畫
發展領導人最有效的方法就是從經驗中學習，讓他們實際接受挑戰，有助於測試他們的能力，與加強他們的管理技巧。
定期評估管理績效與行為
在做管理評估時，顧客、員工、同事與主管意見，都要列入評估參考，這樣的評估結果，會比由主管單獨一人的評估更為有效。
獎勵有效領導
許多企業犯的一個錯誤是，雖然強調以人為中心，但是獎酬卻是依財務績效而定。如此一來，主管反而會變得結果導向而忽略過程，最後形成獨裁專斷型的主管。解決的方法是，可以讓主管在不同職務中輪調，可以降低專斷的領導色彩。
企業珍惜員工並給予合理的獎酬，員工也承諾達成績效回饋企業。員工努力達成績效表現後，企業也因此被員工的努力而驅動，達到更多的目標。如此一來，企業便能以更高的獎酬吸引優秀的人才。這樣一個良性循環，會帶動企業與員工不斷達成更高績效。
建立良性循環的企業環境，需要一系列的管理做後盾，以激勵員工超越自我。
南加州大學教授勞勒（Edward E. Lawler），近日在「領導人對領導人」雜誌（Leader to Leader）中，便提出建立良性循環關係七原則：
正確帶領員工
高階主管的管理風格，對個人與企業的運作效率都有深遠的影響。它直接影響員工與企業的關係、員工受到激勵的程度、員工的流動率、員工如何對待顧客與同仁等。
建立領導風格品牌~區分你與其他企業有效的方法
領導風格應該是在任何時候都適用全公司的，沒有所謂「依情況而定的領導風格」，因為「依情況而定」，會造成員工的不確定性，而養成凡事依賴主管指示的習慣。
Ex：奇異公司「四個Ｅ」領導就是典型的例子：活力（energy）、驅動他人（energize）、敏銳度（edge），與執行力（execute）。
建立領導能力
建立員工的領導能力是企業持續不斷的計畫。
高階主管聚焦及共同領導（shared leadership）。
--高階主管聚焦
是傳統的方法，亦即從員工中找出一群潛力高、具備管理能力的員工，讓這群員工在企業內不同部門快速輪調累積經驗，再從中挑選出幾位擔任高階主管，最終再挑出企業ＣＥＯ。
EX：ＩＢＭ、奇異與百事可樂等。
--共同領導（shared leadership）
期望建立良性循環的企業，往往是在各個不同層級發展領導人，並公開企業策略，讓所有員工了解企業的任務與方向，也讓每個員工都有出頭的機會，這種方式讓員工對企業比較會有擁有感。
EX：寶鹼公司
找出有潛力的員工
透過員工過去的紀錄做為評估標準，看看他們是否曾經主動提出什麼專案、帶過多少人、如何分配資源，以及透過他們的領導達到什麼樣的結果等。
持續不斷的領導人發展計畫
發展領導人最有效的方法就是從經驗中學習，讓他們實際接受挑戰，有助於測試他們的能力，與加強他們的管理技巧。
定期評估管理績效與行為
在做管理評估時，顧客、員工、同事與主管意見，都要列入評估參考，這樣的評估結果，會比由主管單獨一人的評估更為有效。
獎勵有效領導
許多企業犯的一個錯誤是，雖然強調以人為中心，但是獎酬卻是依財務績效而定。如此一來，主管反而會變得結果導向而忽略過程，最後形成獨裁專斷型的主管。解決的方法是，可以讓主管在不同職務中輪調，可以降低專斷的領導色彩。
明基李焜耀：下一個空間電子化革命是汽車
工商時報＼宋丁儀 2004/8/26
明基電通除了在數位內容（Content）佈局，已積極朝另一C-車用(Car)市場進軍。未來鎖定汽車視聽系統，結合各事業部掌握的關鍵零組件（通信技術、顯示器、儲存裝置與軟體介面），進軍汽車自有品牌視聽市場。
明基董事長李焜耀：一國唯擁有汽車品牌才能堪稱是先進國家，汽車不但是企業最好的免費行銷（free-marketing），也是一國國力強弱的象徵。
【趨勢】過去科技不斷進行著「空間電子化革命」，先是辦公室、客廳，然後是每個人的口袋，接下來會是「汽車」這個活動空間。
明基電通除了在數位內容（Content）佈局，已積極朝另一C-車用(Car)市場進軍。未來鎖定汽車視聽系統，結合各事業部掌握的關鍵零組件（通信技術、顯示器、儲存裝置與軟體介面），進軍汽車自有品牌視聽市場。
明基董事長李焜耀：一國唯擁有汽車品牌才能堪稱是先進國家，汽車不但是企業最好的免費行銷（free-marketing），也是一國國力強弱的象徵。
【趨勢】過去科技不斷進行著「空間電子化革命」，先是辦公室、客廳，然後是每個人的口袋，接下來會是「汽車」這個活動空間。
2004/08/27
掌握轉型的契機
文＼吳建宏
消費者是善變的，所以企業要順應他們的口味來做「轉型」，否則就會被「老主顧」所淘汰；從20年前「三商行」成功的由少女定位轉變為家庭定位，到最近「王品牛排」推出「西堤、陶阪屋」副品牌策略，都是值得正想轉型企業觀摩參考的好案例。
改造轉型不是快死的時候才開始的
驕傲的兔子，就是因為輕敵，所以漸漸懶散而放鬆對競爭者的警戒，當然逐漸失去市場優勢。
改造絕不是小手術
「力霸百貨」改名為「衣碟」後，也完全重新定位，挽救了垂垂欲亡的企業，請看看他們「改造」的規格有多大？這絕不是「改裝」所能比擬；這可是「歸零重來」。
企業改造轉型也不是小工程，不能閉門造車；最好要由外界專家以宏觀的角度來協助思考，並提供完整客觀資訊，甚至幫助快速取得有利於企業之資源。
轉型改造的五種型態
企業要轉型改造，不外乎以市場需求為考量，不是以自己的喜好而抉擇；最常見的型態有以下五種：
1）業種是否增加或是完全轉換？以前經營加工製造，現在是否繼續？或是完全放棄？還是增加通路直接銷售？
2）產品是否增加或是完全轉換？以前賣電器而已，現在是否增加商品線？或是完全改為3C產品？
3）市場是否增加或是完全轉換？以前在內銷，現在是否繼續？或是完全放棄？還是增加通路網銷售到大陸？
4）定位是否調整或是擴充副品牌路線？是否需要改名？改企業商標？價格帶是否重新變動？
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★延伸閱讀：
BPR（Bussiness Process Reengineering）企業流程重組再造
--不斷對企業原有的業務流程研究重組的可能--重新排列組合
--以滿足客戶需求為目標
--根本性的思考與徹底的變革
--拋棄現存的流程，代之以全新的業務流程
馬英九 林志玲 「無害小白兔」當紅
【文／李朝陽】
檢視偶像最能讓我們剖析出一個社會的偏見偏好。祇有透過理解社會根深柢固的好壞信念，我們才能明瞭偶像真正的意義。
真正壓垮阿扁的，是馬英九的偶像旋風，是馬英九打動台灣社會偏見的特殊質素。
馬英九直接挑動了台灣幾十年接受美國文化影響，建構起的美式標準，以及面對美式標準時，不由自主的自卑感。崇拜必由自卑而來，自卑看到自己所匱乏的，轉而崇拜具備該項條件的人。
馬基本上是個「有禮有節」的人，一輩子浸淫在官僚體制上下隸屬關係裡，其實很少有非常凸出、特殊的看法與意見。他沒有什麼非如此不可的立場，他更沒有「語不驚人死不休」的風格與習慣。
馬英九始終不曾在任何市政或國政或憲政問題上，給出清晰明白的路線說明來。誰也捉不準他到底算哪門哪派，所以誰也捉不準要怎樣反對他、討厭他。
「看似有思想，卻從來不表達意見」
我們都從來沒聽過林志玲對於經濟、藝術或政治、性別、社會議題表達任何意見，她的知識以及知識賦予的優雅，都在沉默的想像中。
透過這兩位「看似有思想，卻不表達清楚意見」的偶像，看到台灣社會深層靈魂中隱隱的自卑、不安與陷溺。
【2004/08/27 新新聞周報第911期】
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這篇摘要我僅同意部分內容：即馬英九長期以來的沒有立場，似乎也給他帶來許多保護色，沒有主張，自然也沒有錯誤的作為，當公眾人物的意識型態形象越鮮明，她的個人光譜兩端呈現的民意也會越鮮明。
但我不認為大家崇拜馬英九是因為內心深沈的自卑，這種說法太嚴重，也太看清我們了，更不可能是因為崇洋媚外而喜歡上馬英九。
每個人生來都有其個人魅力，有些人比較強，有些人就是淡到看不見，這是個人選擇面對社會、面對環境的方式。而「看似有思想，卻從來不表達意見」，並不表示他們沒能力表示意見，而是他們還在考慮聽眾有接受意見的雅量和水平嗎？
作者的評論太獨斷，也太一廂情願，心裡想的也許只有上帝才知道吧......
所謂「物以類聚，道不同不相為謀」，又何必說太多哩！
檢視偶像最能讓我們剖析出一個社會的偏見偏好。祇有透過理解社會根深柢固的好壞信念，我們才能明瞭偶像真正的意義。
真正壓垮阿扁的，是馬英九的偶像旋風，是馬英九打動台灣社會偏見的特殊質素。
馬英九直接挑動了台灣幾十年接受美國文化影響，建構起的美式標準，以及面對美式標準時，不由自主的自卑感。崇拜必由自卑而來，自卑看到自己所匱乏的，轉而崇拜具備該項條件的人。
馬基本上是個「有禮有節」的人，一輩子浸淫在官僚體制上下隸屬關係裡，其實很少有非常凸出、特殊的看法與意見。他沒有什麼非如此不可的立場，他更沒有「語不驚人死不休」的風格與習慣。
馬英九始終不曾在任何市政或國政或憲政問題上，給出清晰明白的路線說明來。誰也捉不準他到底算哪門哪派，所以誰也捉不準要怎樣反對他、討厭他。
「看似有思想，卻從來不表達意見」
我們都從來沒聽過林志玲對於經濟、藝術或政治、性別、社會議題表達任何意見，她的知識以及知識賦予的優雅，都在沉默的想像中。
透過這兩位「看似有思想，卻不表達清楚意見」的偶像，看到台灣社會深層靈魂中隱隱的自卑、不安與陷溺。
【2004/08/27 新新聞周報第911期】
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這篇摘要我僅同意部分內容：即馬英九長期以來的沒有立場，似乎也給他帶來許多保護色，沒有主張，自然也沒有錯誤的作為，當公眾人物的意識型態形象越鮮明，她的個人光譜兩端呈現的民意也會越鮮明。
但我不認為大家崇拜馬英九是因為內心深沈的自卑，這種說法太嚴重，也太看清我們了，更不可能是因為崇洋媚外而喜歡上馬英九。
每個人生來都有其個人魅力，有些人比較強，有些人就是淡到看不見，這是個人選擇面對社會、面對環境的方式。而「看似有思想，卻從來不表達意見」，並不表示他們沒能力表示意見，而是他們還在考慮聽眾有接受意見的雅量和水平嗎？
作者的評論太獨斷，也太一廂情願，心裡想的也許只有上帝才知道吧......
所謂「物以類聚，道不同不相為謀」，又何必說太多哩！
慧眼識專才
Do you know who your experts are
追蹤員工學經歷──包括他們參與過的專案、寫過的論文、在學校修過的課等。
公司可以利用搜尋技術挖掘出這些資訊，用人才庫或靜態資料所做不到的方式，找出公司內部的專業人才。如果公司的資料系統允許的話，此一解決方案的成本其實很低，而且執行起來相當簡單。
企業應該根據員工的經驗來尋找專才，企業要讓員工用經驗來說明自己的能耐，才能適時適所地找到所需的人才。
Michael Idinopulos, Lee Kempler
本文譯自 Do you know who your experts are
麥肯錫季刊, 2003年第4季
追蹤員工學經歷──包括他們參與過的專案、寫過的論文、在學校修過的課等。
公司可以利用搜尋技術挖掘出這些資訊，用人才庫或靜態資料所做不到的方式，找出公司內部的專業人才。如果公司的資料系統允許的話，此一解決方案的成本其實很低，而且執行起來相當簡單。
企業應該根據員工的經驗來尋找專才，企業要讓員工用經驗來說明自己的能耐，才能適時適所地找到所需的人才。
Michael Idinopulos, Lee Kempler
本文譯自 Do you know who your experts are
麥肯錫季刊, 2003年第4季
2004/08/25
文化經濟學
文化產業賺錢術大公開
詹宏志、李仁芳的三要訣、五撇步
「文化經濟學」將是文化人的必修課！
將創意產業化
採訪撰文= 高子羽
法國不只浪漫，還能用創意、美學賺大錢。法國像LV（Louis Vitton）等與美學相關的產業，去年產值共127億歐元，相當於2.5個台積電，毛利率高達65%。「台灣業者有天才的靈魂，但缺少強健的肌肉，」政治大學科技管理研究所所長李仁芳感嘆道。對創意如何產業化的認知不足，是現在台灣業者無法發揮力量的關鍵。李仁芳談起曾經和一群台北藝文界大老吃飯，有人一聽到文化創意和「產業」二字相聯，整張臉皺得就像用過的衛生紙一樣。
要訣一：學習用數字管理
「產業、財務這些字眼，對很多文化創意人來說仍然是骯髒的，」城邦文化事業董事長詹宏志從事出版二十餘年，他認為文化內容創造者與市場行銷人員之間永遠有一個鴻溝，像他當編輯的時候，和行銷人員對什麼書會賣，要出版什麼樣的書總是有爭執。等到自已跳下去花了五、六年的時間來學習財務，才發現「問題的答案不在任何一邊，而是編輯和行銷的綜合體，」詹宏志認為文化人也可以是很好的行銷人員，當年在遠流出版社的時候，就成立了一個行銷企畫部，裡頭的人都是編輯出身，好處是既懂行銷，而且對書充滿了解，對編輯的願望充滿同情。
--台灣文化創意業者的文化理念與產品品質都不是問題，但在思考上可能太過於即興，缺乏「用數字來管理」這種較為知性的架構。
--「數字管理是了解公司處境，做為未來方向的指標，」詹宏志建議創意人應利用統計與數字排比，了解公司狀態，並找出適合自己行業的關鍵管理數字，用數字來訂定目標。
以出版業來說，像人均產值、資產報酬率、毛利率，新書毛利率等都是重要指標。內容業者創業初期的資金大多來自親朋好友，或是一些理念相同就肯投資的金主。但隨著營業規模的擴大，無可避免得跟銀行及創投打交道，學會用數字溝通，講「他們聽得懂的話」，是內容業者交手時首要學習的一門課。舉例來說，融資時注重的是償債能力與安全性，但文化創意業者卻堅持創意或是內容等是無形資產，因而造成雙方難以達成交集共識。詹宏志認為溝通第一步要先從財務透明化著手，有些業者為了節省稅金，在財報上做了些手腳，短期是省下一些稅金；但長期來看，當要與銀行或是創投交涉時，這樣的財務報表就成為負資產。
要訣二：進軍國際借貸市場
第二個方法就是以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度。像他曾經用讀者訂書的「分期付款協議書」來和銀行借貸。根據過去的記錄，下了訂單買書的客戶只有百分之1.5會倒帳，這種數字溝通方式是銀行看得懂的，所以有了1000萬元的分期付款訂單，就可以用它跟銀行借貸到八、九百萬。
跟創投交涉則要注重合理的說明程序，因為創投是替股東們投資，回去要給股東一個交待。因此業者應該要用心撰寫營運企劃書，內容應該抱括事業經營目標、公司概況、主要產品、技術或專業、市場與顧客、管理團隊與所有權、資金需求使用、財務數字及預測。創投融資的條件不像銀行嚴苛，但業者仍要勇敢敲門與溝通。「如果你能拿到外商銀行和創投的資金，那國內的錢通常就不是什麼問題，」詹宏志笑說可以挾外力自重，國際上相較之下對文化創意產業的了解較深，業者可以利用國際金融顧問服務，幫忙了解公司情況，再把自已放進國際借貸市場。像城邦集團引進策略投資人Tom.com，賣出49%股份，就是為了取得香港財務操作的技術與經驗，並和更國際化的投資人接軌。
要訣三：保持公司資產流動
公司資產應該不斷流動，以利公司發展。像公司股東應該是變動的，這樣才能讓所有人都願意當你的股東，因為他們知道可以賺到錢就退場。公司也應該經常全部或部分買賣，買進能夠加強已身競爭力的部份，藉由和各公司交換DNA的過程，不斷確認、加強核心競爭力。
學習財務技巧對文化人來說也許是個負擔，若組織以基金會或是法人形式運作，或許還有其他的路可走。但如果決定採用企業形態，就得向社會、員工及股東負責。
「文化經濟學」絕對是文化人必修的一門課。除了自身學習財務知識，現在也是文化人走出閉門創作，積極讓別人了解的時候了。
心理學家吳靜吉研究發現，當異質的人聚集在一起，經由彼此對話的過程能產生更好的創意，這就是學術混血的的好處。文化創意本來就是一種實踐的過程，只有跨出設限的藩籬，才會遇見更明媚的春天。（轉載自數位時代雙週第69期）
找錢五大撇步：
1.讓無形資產能夠轉換為有意義的數字表列
2.將所有財務資料透明化
3.以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度
4.準備合理的說明程序，以及詳實的營運計劃書
5.讓公司資產不斷流動
詹宏志、李仁芳的三要訣、五撇步
「文化經濟學」將是文化人的必修課！
將創意產業化
採訪撰文= 高子羽
法國不只浪漫，還能用創意、美學賺大錢。法國像LV（Louis Vitton）等與美學相關的產業，去年產值共127億歐元，相當於2.5個台積電，毛利率高達65%。「台灣業者有天才的靈魂，但缺少強健的肌肉，」政治大學科技管理研究所所長李仁芳感嘆道。對創意如何產業化的認知不足，是現在台灣業者無法發揮力量的關鍵。李仁芳談起曾經和一群台北藝文界大老吃飯，有人一聽到文化創意和「產業」二字相聯，整張臉皺得就像用過的衛生紙一樣。
要訣一：學習用數字管理
「產業、財務這些字眼，對很多文化創意人來說仍然是骯髒的，」城邦文化事業董事長詹宏志從事出版二十餘年，他認為文化內容創造者與市場行銷人員之間永遠有一個鴻溝，像他當編輯的時候，和行銷人員對什麼書會賣，要出版什麼樣的書總是有爭執。等到自已跳下去花了五、六年的時間來學習財務，才發現「問題的答案不在任何一邊，而是編輯和行銷的綜合體，」詹宏志認為文化人也可以是很好的行銷人員，當年在遠流出版社的時候，就成立了一個行銷企畫部，裡頭的人都是編輯出身，好處是既懂行銷，而且對書充滿了解，對編輯的願望充滿同情。
--台灣文化創意業者的文化理念與產品品質都不是問題，但在思考上可能太過於即興，缺乏「用數字來管理」這種較為知性的架構。
--「數字管理是了解公司處境，做為未來方向的指標，」詹宏志建議創意人應利用統計與數字排比，了解公司狀態，並找出適合自己行業的關鍵管理數字，用數字來訂定目標。
以出版業來說，像人均產值、資產報酬率、毛利率，新書毛利率等都是重要指標。內容業者創業初期的資金大多來自親朋好友，或是一些理念相同就肯投資的金主。但隨著營業規模的擴大，無可避免得跟銀行及創投打交道，學會用數字溝通，講「他們聽得懂的話」，是內容業者交手時首要學習的一門課。舉例來說，融資時注重的是償債能力與安全性，但文化創意業者卻堅持創意或是內容等是無形資產，因而造成雙方難以達成交集共識。詹宏志認為溝通第一步要先從財務透明化著手，有些業者為了節省稅金，在財報上做了些手腳，短期是省下一些稅金；但長期來看，當要與銀行或是創投交涉時，這樣的財務報表就成為負資產。
要訣二：進軍國際借貸市場
第二個方法就是以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度。像他曾經用讀者訂書的「分期付款協議書」來和銀行借貸。根據過去的記錄，下了訂單買書的客戶只有百分之1.5會倒帳，這種數字溝通方式是銀行看得懂的，所以有了1000萬元的分期付款訂單，就可以用它跟銀行借貸到八、九百萬。
跟創投交涉則要注重合理的說明程序，因為創投是替股東們投資，回去要給股東一個交待。因此業者應該要用心撰寫營運企劃書，內容應該抱括事業經營目標、公司概況、主要產品、技術或專業、市場與顧客、管理團隊與所有權、資金需求使用、財務數字及預測。創投融資的條件不像銀行嚴苛，但業者仍要勇敢敲門與溝通。「如果你能拿到外商銀行和創投的資金，那國內的錢通常就不是什麼問題，」詹宏志笑說可以挾外力自重，國際上相較之下對文化創意產業的了解較深，業者可以利用國際金融顧問服務，幫忙了解公司情況，再把自已放進國際借貸市場。像城邦集團引進策略投資人Tom.com，賣出49%股份，就是為了取得香港財務操作的技術與經驗，並和更國際化的投資人接軌。
要訣三：保持公司資產流動
公司資產應該不斷流動，以利公司發展。像公司股東應該是變動的，這樣才能讓所有人都願意當你的股東，因為他們知道可以賺到錢就退場。公司也應該經常全部或部分買賣，買進能夠加強已身競爭力的部份，藉由和各公司交換DNA的過程，不斷確認、加強核心競爭力。
學習財務技巧對文化人來說也許是個負擔，若組織以基金會或是法人形式運作，或許還有其他的路可走。但如果決定採用企業形態，就得向社會、員工及股東負責。
「文化經濟學」絕對是文化人必修的一門課。除了自身學習財務知識，現在也是文化人走出閉門創作，積極讓別人了解的時候了。
心理學家吳靜吉研究發現，當異質的人聚集在一起，經由彼此對話的過程能產生更好的創意，這就是學術混血的的好處。文化創意本來就是一種實踐的過程，只有跨出設限的藩籬，才會遇見更明媚的春天。（轉載自數位時代雙週第69期）
找錢五大撇步：
1.讓無形資產能夠轉換為有意義的數字表列
2.將所有財務資料透明化
3.以票貼、抵押或是信貸等方式往來建立額度
4.準備合理的說明程序，以及詳實的營運計劃書
5.讓公司資產不斷流動
用「隱性知識」組裝無形資產
張慶普 2003-3-11
【隱性知識】
--高度個人化，難以規範的內隱性知識
--Ex：非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅、直覺、靈感、洞察力
--深植於員工個人的行動、經驗、價值觀念與心智模式中，是個人長期積累和創造的結果，深深地影響到個人的行為方式
--難以用數字、公式和科學法則等來表達，也很難用文字、語言來精確表述。
--難以言明和模仿，不易被復制，是企業進行知識創新和形成核心競爭能力的基礎和源泉。
--企業財富最主要的源泉，而隱性知識的高效交流、共享和充分利用則是企業成功的關鍵。
不承認隱性知識，就很難得到
不知道什麼是隱性知識，不承認知識是資本
知識管理是企業管理的新課題，我國許多企業對知識管理、特別是對隱性知識的重要性和複雜性認識不足，缺乏對隱性知識的研究和有效管理；我國企業知識管理機構大多不健全，缺少知識主管、知識經理等專職管理人員。
不知道誰有什麼「絕招」，不知道現有員工的「絕招」有什麼用
由於隱性知識的內隱性和不易表達等特點，發現何處、何人具有何種隱性知識，對需要獲得隱性知識的人或組織有一定困難。需求者因缺乏足夠的信息，經常是一方面找不到隱性知識和擁有者所在的準確位置；另一方面卻由於缺乏有效的識別工具和手段，無法辨認和挖掘出那些雖然十分重要、但卻未被認識其價值的隱性知識，從而不願意投入精力去獲取，妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
掌握「絕招」的人做得了，說不清
隱性知識往往表達困難。如掌握某項工藝訣竅的熟練技工，能夠通過操作演示其技能，卻無法用語言清晰、準確地表達出該訣竅以及是如何掌握該訣竅的，這就妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
「絕招」意味著競爭優勢，誰也不願意失去
隱性知識、特別是關鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握一般要經過長期的實踐和積累，來之不易。員工擁有隱性知識是某種優勢的象徵，而與其他人共享會使他們喪失這種優勢。因此，擁有隱性知識的員工出於獨佔性心理，一般不願主動傳播知識。
拿件商品人人都會想到付費，學會一招技術卻沒人願意花錢
知識具有壟斷性，如果將企業員工擁有的隱性知識視為「個人的獨佔品」，那麼在共享過程中，就相當於將「知識」暫時地轉讓出去。作為知識的接受方經常會在沒有「支付」的情況下獲得所需的隱性知識，出現“知識交易”的不公平，這將進一步促使具有隱性知識積累的員工保護自己的知識產權。
只知道幹活出產值，不知道交流出效益
現在的企業層級制組織中，層次過多、缺乏適應性和靈活性，員工的工作被安排在狹窄的范圍裡，不利於實現面對面的直接交流。企業員工隱性知識的交流與共享需要各種場所，而我國大多數企業缺少知識交流與共享的各種合適的「場所」，企業「知識社區」也普遍尚未形成。
現代隱性知識需要現代交流環境
我國大多數企業尚未建立以電腦等現代信息技術手段為基礎的知識管理系統，缺少知識交流與共享的開放交互式技術平台。電子討論系統、“知識地圖”、“最佳實踐”數據庫、視頻工具等先進技術手段很少應用，在一定程度上限制了員工隱性知識流動與轉化的範圍和效率。
隱性知識屬於個人資產，沒有報酬難以索取
企業員工所擁有的隱性知識涉及到是否願意貢獻出來的問題，不能強行索取。合理的激勵機制對促進隱性知識交流和共享極為重要。我國企業長期以來採用「計時工資」、「計件工資」分配制度，這種方式對激勵員工交流與共享隱性知識不大適用。「按知識貢獻分配」的制度普遍尚未建立，缺少由物質、精神等多方面激勵形成的有效的組合激勵機制。
沒有知識交流、知識共享的環境
我國大多數企業內部缺少一種能促進學習、交流知識、共享知識、創新知識的良好環境和氛圍，缺乏“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，尚未形成較完善的以人為本、鼓勵 知識交流、共享與創新的企業文化。
隱性知識的價值----拼接和共享
組建企業知識管理體系
企業應根據自身的具體情況，設立強有力的知識主管、知識經理等專職管理人員，組建專門的知識管理體系。
「挖掘」企業員工的隱性知識
首先要識別和挖掘出為企業發展所需要的隱性知識，特別是核心隱性知識。這應當根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持核心競爭力的需要，採取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然後對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；並對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，逐漸培育和形成企業的核心知識。
為隱性知識創造說話的方式
--隱喻性文字、象徵性語言、模型、概念等是用來表達人們經驗、直覺和靈感的有力工具。如通過隱喻和比較可以找到一種與頭腦中的想像更加類似的東西作為參照物，使這些難以表述的思想更加直觀化和容易理解。
--演繹和推論技巧，充分運用創造性推論。
--集思廣益法能激發員工靈感的表達，使員工的隱性知識通過Brainstroming會議或一對一交流得到傳播與共享，也通常會收到良好效果。
--圖形、圖片、視象、影片、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。
為隱性知識創造傳播方式
將隱性知識逐步編制成操作規範、管理制度、業務指南和員工手冊等工作文件形式。這樣就可以加快員工隱性知識交流與共享的速度，擴大交流與共享的範圍。根據不同情況，可以考慮用語言、文字、圖像、數據和計算機信息處理工具等對隱性知識進行編碼。 熟練員工和專家的多數操作技能、訣竅和心智經驗等很難用語言或文字準確、全面地表達出來，需要通過觀察、模仿和不斷實踐才能實現交流與共享。企業可以創建各種適合的條件，通過依靠熟練員工言傳身教、培訓新員工的方式來傳播與共享隱性知識。
為隱性知識創造交流的方式
有條件的企業在建立企業知識庫、內部網時要充分考慮怎樣便於員工隱性知識的交流與共享。
--電子討論系統，讓員工寫下他們的經驗和最佳實踐，存儲到討論數據庫中，以利於交流和共享。
--在Intranet上應用專家系統可加快專家隱性知識顯性化的速度
--社群等開發工具，總結員工技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流與共享的進程。
--建立“尋人數據庫”、“知識地圖”、專家網絡系統等，讓員工迅速找到擁有某種隱性知識的人員。
--透過視訊工具使分處兩地的人像面對面一樣地進行交流，消除了空間距離所造成的障礙。
--應加快創建各種正式或非正式的適合交流的“場所”，為隱性知識的交流與共享提供一個良好的環境。
--召開定期或不定期的聚餐會，有關員工和專家等就一些特定項目溝通信息、交流經驗和技巧等
--將擁有特殊知識與能力的一些人組成各種項目小組、任務小組等，讓這些小組的成員在互動場所中，彼此充分交換想法、經驗和相互啟發，實現交流與共享，並創造各種新知識。
為隱性知識創造一個良性循環的成長環境
（1）應盡快建立一種團隊與等級制相結合的企業組織形式，這既可以減少層次使企業組織結構扁平化、柔性化、網絡化，縮短上下級之間的距離，給知識員工以較多的現場處置權，解決信息流動不暢等問題；又可以存放個人和團體學習的結果，避免了“退化的風險”。
（2）建立學習型組織。應採取各種措施逐步把企業建成學習型組織，創造一種鼓勵員工學習的環境，從事制度化學習，使員工在組織學習中面對面地相互交流。
激發隱性知識貢獻的積極性
把員工視為「知識的人」，從物質和精神兩個方面採取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性。
--物質激勵：承認員工個人隱性知識的獨創性和專有性，建立「按知識貢獻分配」的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質利益來驅動員工隱性知識的交流與共享。Ex...可採用知識薪酬支付制、知識股權期權制等，從近期和遠期來激勵員工。
--精神激勵：能滿足知識型員工的創造慾、成就慾、尊重慾和自我發展慾，這對推動隱性知識共享和創新十分重要。應按“能位匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，並通過工作崗位輪換等措施使工作內容豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業技術人員與管理人員進行崗位輪換。當把技術訣竅收入知識庫時，以提供者的名字命名，並加上審計委員的名字以示確認，用榮譽激勵員工知識共享。
一起努力，成果分享
隱性知識共享絕不是簡單的技術問題，關鍵是營造一個以人為本、鼓勵知識交流、共享和創新的知識主導型企業文化。建立“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，促進員工主動交流、共享與創新知識。在企業內創造一種信任、合作和深度匯談的精神對於這種企業文化的形成至關重要。
【隱性知識】
--高度個人化，難以規範的內隱性知識
--Ex：非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅、直覺、靈感、洞察力
--深植於員工個人的行動、經驗、價值觀念與心智模式中，是個人長期積累和創造的結果，深深地影響到個人的行為方式
--難以用數字、公式和科學法則等來表達，也很難用文字、語言來精確表述。
--難以言明和模仿，不易被復制，是企業進行知識創新和形成核心競爭能力的基礎和源泉。
--企業財富最主要的源泉，而隱性知識的高效交流、共享和充分利用則是企業成功的關鍵。
不承認隱性知識，就很難得到
不知道什麼是隱性知識，不承認知識是資本
知識管理是企業管理的新課題，我國許多企業對知識管理、特別是對隱性知識的重要性和複雜性認識不足，缺乏對隱性知識的研究和有效管理；我國企業知識管理機構大多不健全，缺少知識主管、知識經理等專職管理人員。
不知道誰有什麼「絕招」，不知道現有員工的「絕招」有什麼用
由於隱性知識的內隱性和不易表達等特點，發現何處、何人具有何種隱性知識，對需要獲得隱性知識的人或組織有一定困難。需求者因缺乏足夠的信息，經常是一方面找不到隱性知識和擁有者所在的準確位置；另一方面卻由於缺乏有效的識別工具和手段，無法辨認和挖掘出那些雖然十分重要、但卻未被認識其價值的隱性知識，從而不願意投入精力去獲取，妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
掌握「絕招」的人做得了，說不清
隱性知識往往表達困難。如掌握某項工藝訣竅的熟練技工，能夠通過操作演示其技能，卻無法用語言清晰、準確地表達出該訣竅以及是如何掌握該訣竅的，這就妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
「絕招」意味著競爭優勢，誰也不願意失去
隱性知識、特別是關鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握一般要經過長期的實踐和積累，來之不易。員工擁有隱性知識是某種優勢的象徵，而與其他人共享會使他們喪失這種優勢。因此，擁有隱性知識的員工出於獨佔性心理，一般不願主動傳播知識。
拿件商品人人都會想到付費，學會一招技術卻沒人願意花錢
知識具有壟斷性，如果將企業員工擁有的隱性知識視為「個人的獨佔品」，那麼在共享過程中，就相當於將「知識」暫時地轉讓出去。作為知識的接受方經常會在沒有「支付」的情況下獲得所需的隱性知識，出現“知識交易”的不公平，這將進一步促使具有隱性知識積累的員工保護自己的知識產權。
只知道幹活出產值，不知道交流出效益
現在的企業層級制組織中，層次過多、缺乏適應性和靈活性，員工的工作被安排在狹窄的范圍裡，不利於實現面對面的直接交流。企業員工隱性知識的交流與共享需要各種場所，而我國大多數企業缺少知識交流與共享的各種合適的「場所」，企業「知識社區」也普遍尚未形成。
現代隱性知識需要現代交流環境
我國大多數企業尚未建立以電腦等現代信息技術手段為基礎的知識管理系統，缺少知識交流與共享的開放交互式技術平台。電子討論系統、“知識地圖”、“最佳實踐”數據庫、視頻工具等先進技術手段很少應用，在一定程度上限制了員工隱性知識流動與轉化的範圍和效率。
隱性知識屬於個人資產，沒有報酬難以索取
企業員工所擁有的隱性知識涉及到是否願意貢獻出來的問題，不能強行索取。合理的激勵機制對促進隱性知識交流和共享極為重要。我國企業長期以來採用「計時工資」、「計件工資」分配制度，這種方式對激勵員工交流與共享隱性知識不大適用。「按知識貢獻分配」的制度普遍尚未建立，缺少由物質、精神等多方面激勵形成的有效的組合激勵機制。
沒有知識交流、知識共享的環境
我國大多數企業內部缺少一種能促進學習、交流知識、共享知識、創新知識的良好環境和氛圍，缺乏“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，尚未形成較完善的以人為本、鼓勵 知識交流、共享與創新的企業文化。
隱性知識的價值----拼接和共享
組建企業知識管理體系
企業應根據自身的具體情況，設立強有力的知識主管、知識經理等專職管理人員，組建專門的知識管理體系。
「挖掘」企業員工的隱性知識
首先要識別和挖掘出為企業發展所需要的隱性知識，特別是核心隱性知識。這應當根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持核心競爭力的需要，採取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然後對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；並對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，逐漸培育和形成企業的核心知識。
為隱性知識創造說話的方式
--隱喻性文字、象徵性語言、模型、概念等是用來表達人們經驗、直覺和靈感的有力工具。如通過隱喻和比較可以找到一種與頭腦中的想像更加類似的東西作為參照物，使這些難以表述的思想更加直觀化和容易理解。
--演繹和推論技巧，充分運用創造性推論。
--集思廣益法能激發員工靈感的表達，使員工的隱性知識通過Brainstroming會議或一對一交流得到傳播與共享，也通常會收到良好效果。
--圖形、圖片、視象、影片、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。
為隱性知識創造傳播方式
將隱性知識逐步編制成操作規範、管理制度、業務指南和員工手冊等工作文件形式。這樣就可以加快員工隱性知識交流與共享的速度，擴大交流與共享的範圍。根據不同情況，可以考慮用語言、文字、圖像、數據和計算機信息處理工具等對隱性知識進行編碼。 熟練員工和專家的多數操作技能、訣竅和心智經驗等很難用語言或文字準確、全面地表達出來，需要通過觀察、模仿和不斷實踐才能實現交流與共享。企業可以創建各種適合的條件，通過依靠熟練員工言傳身教、培訓新員工的方式來傳播與共享隱性知識。
為隱性知識創造交流的方式
有條件的企業在建立企業知識庫、內部網時要充分考慮怎樣便於員工隱性知識的交流與共享。
--電子討論系統，讓員工寫下他們的經驗和最佳實踐，存儲到討論數據庫中，以利於交流和共享。
--在Intranet上應用專家系統可加快專家隱性知識顯性化的速度
--社群等開發工具，總結員工技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流與共享的進程。
--建立“尋人數據庫”、“知識地圖”、專家網絡系統等，讓員工迅速找到擁有某種隱性知識的人員。
--透過視訊工具使分處兩地的人像面對面一樣地進行交流，消除了空間距離所造成的障礙。
--應加快創建各種正式或非正式的適合交流的“場所”，為隱性知識的交流與共享提供一個良好的環境。
--召開定期或不定期的聚餐會，有關員工和專家等就一些特定項目溝通信息、交流經驗和技巧等
--將擁有特殊知識與能力的一些人組成各種項目小組、任務小組等，讓這些小組的成員在互動場所中，彼此充分交換想法、經驗和相互啟發，實現交流與共享，並創造各種新知識。
為隱性知識創造一個良性循環的成長環境
（1）應盡快建立一種團隊與等級制相結合的企業組織形式，這既可以減少層次使企業組織結構扁平化、柔性化、網絡化，縮短上下級之間的距離，給知識員工以較多的現場處置權，解決信息流動不暢等問題；又可以存放個人和團體學習的結果，避免了“退化的風險”。
（2）建立學習型組織。應採取各種措施逐步把企業建成學習型組織，創造一種鼓勵員工學習的環境，從事制度化學習，使員工在組織學習中面對面地相互交流。
激發隱性知識貢獻的積極性
把員工視為「知識的人」，從物質和精神兩個方面採取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性。
--物質激勵：承認員工個人隱性知識的獨創性和專有性，建立「按知識貢獻分配」的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質利益來驅動員工隱性知識的交流與共享。Ex...可採用知識薪酬支付制、知識股權期權制等，從近期和遠期來激勵員工。
--精神激勵：能滿足知識型員工的創造慾、成就慾、尊重慾和自我發展慾，這對推動隱性知識共享和創新十分重要。應按“能位匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，並通過工作崗位輪換等措施使工作內容豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業技術人員與管理人員進行崗位輪換。當把技術訣竅收入知識庫時，以提供者的名字命名，並加上審計委員的名字以示確認，用榮譽激勵員工知識共享。
一起努力，成果分享
隱性知識共享絕不是簡單的技術問題，關鍵是營造一個以人為本、鼓勵知識交流、共享和創新的知識主導型企業文化。建立“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，促進員工主動交流、共享與創新知識。在企業內創造一種信任、合作和深度匯談的精神對於這種企業文化的形成至關重要。
麥肯錫7S管理模型研究
2002-10-2 14:27:54 中國經理人信息研究中心
二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找適合於本國企業發展振興的法寶。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位史丹佛大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越──美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括：
結構（Structure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。
也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
一、硬體要素分析
戰略。
是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。
企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由已開發國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業家認為企業經營過程中最佔時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了「戰略制勝」的時代。
結構。
戰略需要健全的組織結構來保証實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。
組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。
如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。
由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保証。另外，兩位學者在研究中發現，簡單明瞭是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。
制度。
企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保証，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。
如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司裡的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度大大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。
二、軟體要素分析
風格。
兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀。
由於戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。
因此，戰略研究不能隻停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動。
日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想，使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。
人員。
戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系於有無適合的人員去實施，實驗証明，人力準備是戰略實施的關鍵。
IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。
如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；Disney的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。
技能。
在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。
因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，隻有在軟硬體兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。
二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找適合於本國企業發展振興的法寶。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位史丹佛大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越──美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括：
結構（Structure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。
也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
一、硬體要素分析
戰略。
是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。
企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由已開發國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業家認為企業經營過程中最佔時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了「戰略制勝」的時代。
結構。
戰略需要健全的組織結構來保証實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。
組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。
如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。
由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保証。另外，兩位學者在研究中發現，簡單明瞭是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。
制度。
企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保証，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。
如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司裡的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度大大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。
二、軟體要素分析
風格。
兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀。
由於戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。
因此，戰略研究不能隻停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動。
日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想，使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。
人員。
戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系於有無適合的人員去實施，實驗証明，人力準備是戰略實施的關鍵。
IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。
如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；Disney的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。
技能。
在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。
因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，隻有在軟硬體兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。
松下幸之助：水壩式經營法
松下幸之助，1894年出生於日本和歌山縣，1989年去世。10歲那年他沒有上完小學四年級就退學當學徒。1918年，23歲的松下在大阪建立了「松下電氣器具制作所」，並在其苦心經營下成為當今世界聞名的松下電器集團。1925年松下幸之助首次成為日本最高收入者，從那時起直到1988年的63年中，有10年他的收人均為日本第一位，有6年居第二位，他的個人資產達到3500億日圓。盡管松下幸之助取得了驚人的成功，但他的性格、為人依然是典型的大阪商人樣子：腿短、身長，見到陌生人先低頭哈腰，說起話來小聲小氣，生怕嚇著了對方。
松下在經營公司的同時，也關心政治、文化和國際問題，經常在各地舉行演講，並有許多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，稱之為「經營之神」，「20世紀最偉大的成功者」，他的思想被稱為松下哲學。
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是「水壩式經營」的觀念。
在企業中，不論設備、資金、人才、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，並發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
松下設計的水壩有數個，諸如：
（一）有形水壩
「資金水壩」
假設經營一個需要10億元資金的事業，如果只準備10億元，萬一發生事情，10億元不夠時，問題就不能夠得到解決。因此需要10億元時不妨準備11億元或12億元的資金，這就是資金水壩。
關於資金問題，松下還發表過他的特殊看法。日本在一段時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業指責銀行的做法太過分了。松下卻說：「50多年來，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時候，只需借1萬元就夠了，可是我多借些，借了2萬元，然後把剩餘的1萬元錢又原封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的，但是我卻不那麼認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金，在需要的時候，隨時都可以提出來使用，而且銀行總是十分信任我」。實際上，這也是一種資金水壩的建立方法。
「設備水壩」
如果設備到了100％的營運才能贏利，那是相當危險的。其一是疲勞，容易發生故障而不能運行；二是一旦市場需求增加，也無能為力。
平時即使只運用80％或9O％的生產設備，企業也應該有獲利的能力。一旦市場需求量突然增加時，因為設備有餘，才可以立即提高生產量，達到市場的要求。
「庫存水壩」
產品要保持適量的庫存，以應生產停滯或產出量減少之急，也可以對市場需求的激增作出及時反應。
★「設備水壩」或「庫存水壩」並不是設備閒置或庫存過剩。如果一個企業預估它的銷售量，並根據這一預測來購置設備和決定生產量，卻因為賣不出去而有庫存，設備也沒有完全利用，這是估計錯誤所造成的，而這種剩餘是不應該發生的。松下特別強調水壩式經營是基於正確的估計，事先保留10％或20％的準備，其分寸的拿捏在於短期利益與長期利益、微觀與宏觀視野的不同。
「新產品水壩」
已經產出新產品的同時，要有更新的產品研制，不斷開發新產品，永遠要為下一次的新產品做準備。
「人才水壩」
如，溫世仁先生鼓吹的企業興學觀念和千鄉萬才計畫，即是長期、宏觀的人才水壩培訓案。
（二）無形水壩
「心理水壩」or「水壩意識」
企業經營者要具有水壩經營觀念。如果能以水壩意識去經營，就會根據各個企業的具體情況而擬訂不同的水壩式經營方法。
這種無形的水壩是指導和制約其他水壩的，是主腦，是綱領。這是從人們觀念和意識這個更基本和更重要方面著眼設立的。
在某些具體方面，「心理水壩」也是存在的，那就是「憂患意識」、「心理承受能力」 等等。生意場上瞬息萬變，風雲難測，有此水壩，才能處變不驚，應付裕如。
如果公司能隨時運用這種水壩式的經營法，即使外界有變化，也一定能夠迅速而妥當地應付這種變化，維持穩定的經營與成長。這就好象水壩在於旱時能通過瀉洪來解決水源短缺的問題一樣。
為了經營上有所發展，在一切方面都應做到留有餘地，而那種只顧眼前的做法是十分危險的。水壩式經營不是靠眼前的利益而獲益的。
在我國有許多的民營企業取得一時性成功之後，往往沒有多長時間就走向衰退，使得企業的平均壽命隻有3年左右，形成了各領風騷三五載，你方唱罷我登台的局面。造成這種局面的原因很複雜，但是不能克服過度擴張的風險是一個共同的原因。而松下就是通過水壩式經營方法克服這種風險的。這種被他自己稱為經營秘訣之一的「經營要留有餘地」的思想，或者叫做水壩式經營哲學，為企業的長遠發展、永續經營提供了重要的保証，是值得我們的民營企業經營者借鑒和學習的。
文章出處： 江蘇企業網
松下在經營公司的同時，也關心政治、文化和國際問題，經常在各地舉行演講，並有許多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，稱之為「經營之神」，「20世紀最偉大的成功者」，他的思想被稱為松下哲學。
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是「水壩式經營」的觀念。
在企業中，不論設備、資金、人才、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，並發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
松下設計的水壩有數個，諸如：
（一）有形水壩
「資金水壩」
假設經營一個需要10億元資金的事業，如果只準備10億元，萬一發生事情，10億元不夠時，問題就不能夠得到解決。因此需要10億元時不妨準備11億元或12億元的資金，這就是資金水壩。
關於資金問題，松下還發表過他的特殊看法。日本在一段時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業指責銀行的做法太過分了。松下卻說：「50多年來，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時候，只需借1萬元就夠了，可是我多借些，借了2萬元，然後把剩餘的1萬元錢又原封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的，但是我卻不那麼認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金，在需要的時候，隨時都可以提出來使用，而且銀行總是十分信任我」。實際上，這也是一種資金水壩的建立方法。
「設備水壩」
如果設備到了100％的營運才能贏利，那是相當危險的。其一是疲勞，容易發生故障而不能運行；二是一旦市場需求增加，也無能為力。
平時即使只運用80％或9O％的生產設備，企業也應該有獲利的能力。一旦市場需求量突然增加時，因為設備有餘，才可以立即提高生產量，達到市場的要求。
「庫存水壩」
產品要保持適量的庫存，以應生產停滯或產出量減少之急，也可以對市場需求的激增作出及時反應。
★「設備水壩」或「庫存水壩」並不是設備閒置或庫存過剩。如果一個企業預估它的銷售量，並根據這一預測來購置設備和決定生產量，卻因為賣不出去而有庫存，設備也沒有完全利用，這是估計錯誤所造成的，而這種剩餘是不應該發生的。松下特別強調水壩式經營是基於正確的估計，事先保留10％或20％的準備，其分寸的拿捏在於短期利益與長期利益、微觀與宏觀視野的不同。
「新產品水壩」
已經產出新產品的同時，要有更新的產品研制，不斷開發新產品，永遠要為下一次的新產品做準備。
「人才水壩」
如，溫世仁先生鼓吹的企業興學觀念和千鄉萬才計畫，即是長期、宏觀的人才水壩培訓案。
（二）無形水壩
「心理水壩」or「水壩意識」
企業經營者要具有水壩經營觀念。如果能以水壩意識去經營，就會根據各個企業的具體情況而擬訂不同的水壩式經營方法。
這種無形的水壩是指導和制約其他水壩的，是主腦，是綱領。這是從人們觀念和意識這個更基本和更重要方面著眼設立的。
在某些具體方面，「心理水壩」也是存在的，那就是「憂患意識」、「心理承受能力」 等等。生意場上瞬息萬變，風雲難測，有此水壩，才能處變不驚，應付裕如。
如果公司能隨時運用這種水壩式的經營法，即使外界有變化，也一定能夠迅速而妥當地應付這種變化，維持穩定的經營與成長。這就好象水壩在於旱時能通過瀉洪來解決水源短缺的問題一樣。
為了經營上有所發展，在一切方面都應做到留有餘地，而那種只顧眼前的做法是十分危險的。水壩式經營不是靠眼前的利益而獲益的。
在我國有許多的民營企業取得一時性成功之後，往往沒有多長時間就走向衰退，使得企業的平均壽命隻有3年左右，形成了各領風騷三五載，你方唱罷我登台的局面。造成這種局面的原因很複雜，但是不能克服過度擴張的風險是一個共同的原因。而松下就是通過水壩式經營方法克服這種風險的。這種被他自己稱為經營秘訣之一的「經營要留有餘地」的思想，或者叫做水壩式經營哲學，為企業的長遠發展、永續經營提供了重要的保証，是值得我們的民營企業經營者借鑒和學習的。
文章出處： 江蘇企業網
使用者優先 網路搜尋引擎Google的求勝策略
工商時報/經營知識
文＼陳偉航 2004/8/25
今年美國科技界的最大盛事，應該是Google公司在４月底宣布準備公開上市。這不但是一般投資大眾期待已久的事件，而且矽谷的科技業者更期待Google上市，能夠帶動整個科技產業的蓬勃發展。
Google係由二位史丹佛大學博士班學生史傑布林(Sergey Brin )和賴利裴吉(LarryE.Page)在1988年共同創辦，當時他們是以 Google做為畢業研究論文的專題，Google的意義為１後面加100萬個零，意指它的網路搜尋引擎可以處理非常龐大的資訊。
的確，Google擁有全世界最大的電腦系統，約有５萬多個伺服器，它採取一種新的搜尋技術，能夠將全世界4000多個網站中的新聞加以自動編輯，依據其發布的時間、內容和受歡迎的程度加以分類，並做成大綱條列出來，使用者只要打入關鍵字，它便可以立即呈現，每天它所接獲要求搜尋的資訊超過２億個。
根據最近的調查顯示，網路搜尋的使用率Google排名第１，高達4 8％，雅虎第２，占20％，MSN第３，占14％，ADL第４，占７％。
同時，根據該公司所公布的財務資料，2003年的營收為9.6億美元，盈利為１億美元。因此，該公司上市預計將籌資27億美元，而市值也將高達300億美元左右，它將與競爭對手雅虎的市值336億不相上下。
在Google推出的時候，市場上至少有10個以上類似的網路搜尋引擎，但它所以能夠脫穎而出且領先群倫的原因，在於其２位創辦人的信念：堅持與眾不同。
從一開始，他就和其它網站截然不同，它的首頁非常單純，只有一個LOGO，一條空白欄，沒有其他任何不相關的訊息。因為布林和裴吉認為最好的搜尋引擎應該是越簡單、越直接越好，只要輸入關鍵字就可以馬上找到所要的資訊。
而且，它堅持自己的原則，不要任何插入式或隨時跳出的廣告干擾使用者，也不向廣告主低頭，它不採取一般網路公司誰出的錢最多就把誰的資訊放在第一位的方式，它只提供標有「贊助連結」(Spons oredLink)字眼的廣告，出現在網頁的上面或旁邊，這些廣告和搜尋的內容相關，當使用者點選該則廣告瀏覽時，廣告主便付費。
布林和裴吉堅持產品本身會說話，他們只注重產品不斷的改進和更新，而不注重宣傳，因此Google可以做到在１秒內搜尋超過30億個網頁，把使用者要的資訊立即呈現，結果使用者奔相走告，造成口傳效果。
而且，他們重視員工，除了給員工一流的待遇和福利以外，也鼓勵員工創新，譬如員工有20％的時間可以進行和公司無關的個人專案，為了讓人員能夠更有創意的思考和工作。
Google的成功在於一直以使用者的方便為優先考慮，而非站在廠商的立場，不把獲利放在第一位，而把讓顧客得到最大利益為前提，因此贏得顧客的信任和喜愛。
文＼陳偉航 2004/8/25
今年美國科技界的最大盛事，應該是Google公司在４月底宣布準備公開上市。這不但是一般投資大眾期待已久的事件，而且矽谷的科技業者更期待Google上市，能夠帶動整個科技產業的蓬勃發展。
Google係由二位史丹佛大學博士班學生史傑布林(Sergey Brin )和賴利裴吉(LarryE.Page)在1988年共同創辦，當時他們是以 Google做為畢業研究論文的專題，Google的意義為１後面加100萬個零，意指它的網路搜尋引擎可以處理非常龐大的資訊。
的確，Google擁有全世界最大的電腦系統，約有５萬多個伺服器，它採取一種新的搜尋技術，能夠將全世界4000多個網站中的新聞加以自動編輯，依據其發布的時間、內容和受歡迎的程度加以分類，並做成大綱條列出來，使用者只要打入關鍵字，它便可以立即呈現，每天它所接獲要求搜尋的資訊超過２億個。
根據最近的調查顯示，網路搜尋的使用率Google排名第１，高達4 8％，雅虎第２，占20％，MSN第３，占14％，ADL第４，占７％。
同時，根據該公司所公布的財務資料，2003年的營收為9.6億美元，盈利為１億美元。因此，該公司上市預計將籌資27億美元，而市值也將高達300億美元左右，它將與競爭對手雅虎的市值336億不相上下。
在Google推出的時候，市場上至少有10個以上類似的網路搜尋引擎，但它所以能夠脫穎而出且領先群倫的原因，在於其２位創辦人的信念：堅持與眾不同。
從一開始，他就和其它網站截然不同，它的首頁非常單純，只有一個LOGO，一條空白欄，沒有其他任何不相關的訊息。因為布林和裴吉認為最好的搜尋引擎應該是越簡單、越直接越好，只要輸入關鍵字就可以馬上找到所要的資訊。
而且，它堅持自己的原則，不要任何插入式或隨時跳出的廣告干擾使用者，也不向廣告主低頭，它不採取一般網路公司誰出的錢最多就把誰的資訊放在第一位的方式，它只提供標有「贊助連結」(Spons oredLink)字眼的廣告，出現在網頁的上面或旁邊，這些廣告和搜尋的內容相關，當使用者點選該則廣告瀏覽時，廣告主便付費。
布林和裴吉堅持產品本身會說話，他們只注重產品不斷的改進和更新，而不注重宣傳，因此Google可以做到在１秒內搜尋超過30億個網頁，把使用者要的資訊立即呈現，結果使用者奔相走告，造成口傳效果。
而且，他們重視員工，除了給員工一流的待遇和福利以外，也鼓勵員工創新，譬如員工有20％的時間可以進行和公司無關的個人專案，為了讓人員能夠更有創意的思考和工作。
Google的成功在於一直以使用者的方便為優先考慮，而非站在廠商的立場，不把獲利放在第一位，而把讓顧客得到最大利益為前提，因此贏得顧客的信任和喜愛。
提倡有靈魂的知識經濟
文＼高希均
當代管理大師彼得．杜拉克宣稱：「未來五十年，在全球經濟中居於領導地位的，將是那些最成功地提升知識工作者生產力的國家和企業。」當知識──而非完全商業利潤──參與導航經濟活動時，社會就容易出現「有靈魂的」知識經濟。「靈魂」象徵良知與責任，「有靈魂的知識經濟」是指，除了追求利潤是重要的標的之外，也要注重永續發展、社會關懷、與「數位落差」（來自高科技的貧富差距）。
公元兩千年後的關鍵，就是速度
半世紀以來，台灣經歷了兩次改革。一次創造了「經濟奇蹟」，另一次推動了「民主政治」。而這兩次受到國際重視的改革，其幕後真正的功臣是：因教育普及而產生的知識傳播，因知識傳播而加速產生了民間企業以及中產階級。換句話說：教育的普及與知識的傳播，是台灣現代化過程中不可或缺的關鍵因素。
冷戰因柏林圍牆倒塌而壽終正寢；「新世界」穿越了世紀交替，已過了十五年。新世界是以知識經濟為骨幹，以全球化為主軸（本文中「新經濟」與「知識經濟」相互使用，不予嚴格區別）。因此，也有學者宣稱：「後冷戰時代」是「知識時代」或「新經濟時代」。下一世紀中耀眼的產業必定是結合了知識、科技、創新與冒險。
在二○○四年中，評估美國在全球的地位，不論是支持它或責難它，都會同意它的影響力遠遠領先任何單一國家，甚至區域結盟。原因正是因為它擁有雄厚的知識與科技，以及強烈的創新與冒險精神。當前的美國被公認是世界上擁有最多著名大學與研究中心的國家。
不論台灣的產業是進入大陸市場或世界市場，我們所面臨的，已經是一個新的世界。這個「新世界」，就是《紐約時報》專欄作家傅利曼近年來一再提倡的：它是以「全球化」為主軸。
面對如此的一個新世界，政府與企業必須要做及時的改變──改變我們的心態與想法，改變我們的政策與步驟。一經決定改變，就要加快我們的速度。
「速度」，正是美國高科技的代表人物比爾．蓋茲一再強調的，他宣稱：公元兩千年後的關鍵，就是「速度」。
在新思維下，傳統的經濟理論受到了嚴重挑戰。網路上出現的報酬遞增律，代替了報酬遞減律；四處出現的免費資訊，變成了可以「白吃的午餐」；一九九○年代充分就業與物價穩定並存的美國經濟，使「菲力浦曲線」（Phillips curve）缺少了說服力；影響未來經濟成長的關鍵因素不再是土地與勞力，而是新知識與新科技。目前我們已清楚地看到新經濟所產生的五個影響：
（1）資金、科技、商品、勞務與人才，以前所未有的速度，跨越國界，尋求市場。
（2）國際間不再以領土擴張炫耀武力，而以產業版圖展示競爭力。「商人無祖國」的諷刺，已被「商人無國界」抵消。
（3）十九世紀出現「殖民地」，二十世紀出現「世界大戰」，二十一世紀將以實驗室與學術殿堂取代兵工廠與彈藥庫。
（4）決定競爭優勢的，不再是有形的疆土與自然資源，而是「知識」與「創新」；無國界的經濟活動與無所不在的網際網路變成新主流。
（5）智慧型產業將躍居領先地位，科技與人文的結合是人類新的努力方向。
知識 高貴且令人嚮往
「知識」在十九世紀是權力的象徵；到了二十世紀，變成了「知識共享」的時代；進入二十一世紀，「知識即責任」。這一責任是：對個人是追求優質生活，對企業是追求健康成長，對國家是永續發展。
有人貪戀權力，有人沉湎財富，有人追求知識。
權力是在「你死我活」中爭主控；「財富」是在「你輸我贏」中搶優勢。即使是優雅的「爭」、文明的「搶」，也都是用盡了心機；只有知識是在「你有我有」中共享，高貴且令人嚮往。
因此，知識可以無限擴張，權力與財富則不易。在知識共享的世紀，知識不再是少數人的專利，人類終於可以從較公平的起點出發，權力與財富也就難以被長期壟斷。
這裡讓我們先釐清「知識經濟」這個觀念。
在資訊氾濫的時代，一個新名詞常常出現眾說紛紜的解釋。幾年前「全球競爭力」一詞出現時，就有人望文生義地批評，認為提倡競爭力，就會破壞自然生態。事實上，在評比全球競爭力時，早已把環保品質放在評比項目之內。
當近年「知識經濟」一詞出現在台灣時，社會上又一樣出現了瞎子摸象的現象：找一個說法，挑一個角度，甚至設一個稻草人，隨心所欲地自由發揮。
事實上，人類悠久的文明歷史，本來就是人類知識累積的紀錄。它之所以在世紀之交，特別受到一些著名學者及媒體的重視，實在不是什麼石破天驚的發現，只不過反映了「遲來的智慧」。
我國歷代社會結構中所反映的「士、農、工、商」，不正反映出知識分子占了最重要的地位？不正反映出知識產業最後終必領先農業、製造業、服務業？
在西方經濟思想史上，從十八世紀的英國經濟學鼻祖亞當．史密斯、十九世紀德國學者杜能（J. H. von Thunen），到二十世紀美國學者費雪（Irving Fisher）及兩位諾貝爾獎得主舒茲、貝克等等，均先後指出過：人力投資、教育訓練、知識運用，對一國經濟發展的重要。
知識具有 無法計算的重要
二十世紀的大科學家愛因斯坦（Albert Einstein） 更富哲理地寫過：「有時候『重要的』無法計算，能計算的又不重要。」知識，正就具有無法計算的重要。
知識既是這麼關鍵，當它與經濟活動相結合時，就期望它能良性地、持續地來增進人類的福祉。筆者嘗試對這個新名詞提出一個綜合性的解釋：
「知識經濟」（Knowledge-based Economy），泛指以「知識」為「基礎」的「新經濟」（New Economy）運作模式。
「知識」需要獲取、累積、擴散、激盪、應用、修正。
「新經濟」是指跨越傳統的思維及運作，以創新、科技、資訊、全球化、競爭力……為其成長的動力，而這些因素的運作必須依賴知識的累積、應用及轉化。因此，「知識經濟」與「新經濟」難以完全分辨，甚至可以交換使用。
張忠謀先生先生常引證美國總統柯林頓（Bill Cliton）對新經濟的一個說法。柯林頓說：新經濟的燃料是科技與知識；新經濟的精神則是冒險與創新。如果把它當作在駕駛一輛車，那麼更需要一個具有冒險精神的人去駕駛。
讓我以十個核心理念來分析「知識經濟」的精義。
（1）「知識」獨領風騷：兩百年來的經濟成長理論，在不同的時代，曾經重視過不同的生產因素，從勞力、土地、自然資源、資金、科技，到今天的「知識」。
史丹佛大學教授羅墨（Paul M. Romer）描述得真切：只有知識及知識的來源──新觀念──最具有成長的潛力。
新經濟版圖 在人的思想領域裡
在當前分秒必爭的時代，企業可以靠新科技暫時維持競爭優勢，但是不可能長期領先；依靠新的「知識」，則增加了持續領先的可能性。因此，艾倫．魏柏（Alen Webber）指出：「新經濟版圖不在科技裡，亦非在晶片，或是全球電訊網路，而是在人的思想領域裡。」
（2）「管理」推動「變革」：在這劇變的年代，推動變革與阻擋變革的力量是同樣巨大。哈佛大學教授科特（John P. Kotter）在《企業成功轉型8 Steps》（Leading Change，後名為《領導人的變革法則》）一書中明確地指出了在尋求變革中常見的重要錯誤：自視太高；變革領導團隊不強；低估願景的功能；願景溝通不足；坐視問題叢生。
備受士林推崇的這本書，不正是貼切地描述當前政府在變革中所遭遇的困難嗎？
（3）「變革」引發「開放」：經過痛苦的變革，就會出現開放的新機。知識經濟的運作模式，是不能容忍落伍的、封閉的心態與作為。當大陸與台灣已同時變成ＷＴＯ會員後，兩岸都應當要有強烈的心理準備與加快推動各種改革，來減少短期必然會造成的痛苦與衝擊；經過這種痛苦，「開放」才能扎根。
唯有在開放的社會（或開放的公司文化中），才能提供足夠的吸引力及安全性，凝聚人才、資金、技術、資訊……。放眼當前現代國家，凡是開放的社會，就是進步的社會；凡是不開放的社會，就是不進步的社會。全球競爭力評比中，排名在前的國家，都是高度開發的社會。
（4）「科技」主導「創新」：一九九○年代柯林頓主政，美國經濟有八年的空前成就--高成長、低失業、低物價及財政積餘──被認為是資訊革命與技術創新所締造的。因此，在那一年代，矽谷變成了金礦，科技新貴變成了天之驕子，新經濟變成了顯學。經過二○○○年初的網路泡沫，儘管科技創造財富的光環已受折損，但無損於創新對社會進步的重要。
（5）「創新」推向無限的可能：資本主義下的市場經濟，就是在一波又一波的創新與毀滅之中繁榮與蕭條。二百多年的事實證明：只要不斷出現創新，經濟就可繁榮。如果繁榮是創新之果，那麼知識就是創新之因。一個社會擁有了創新的主客觀條件，就會出現「創新的叢生」；有了百花齊放的創新，人類就可預約無限的可能。
（6）「速度」決定成敗：比爾．蓋茲說過這幾句話：「如果八○年代的主題是品質，九○年代是企業再造，那麼二○○○後的關鍵就是速度」。
消費者對速度的要求也愈來愈苛刻，因此對品質改善的速度要愈來愈快，價錢則要愈來愈便宜。如果電視、錄影機、行動電話、個人電腦沒有變得更快、更便宜，銷售就會不振。這種商品要愈好，價格要愈低的反向現象，有時稱為「逆向經濟學」（Inverse Economics）。
（7）「企業家精神」化不可能為可能：經濟大師熊彼德（Joseph Schumpeter）在半世紀以前提出的「創造性毀滅」，生動地描述了當前知識經濟波濤中，新企業──特別是網際網路公司──的大起大落。就是這一種敢冒險、敢創新、敢投資的精神彌漫在市場經濟中。失敗的創業者，把「可能」折損成「不可能」；成功的創業者，化「不可能」為「可能」。
（8）「網際網路」顛覆傳統：傳統經濟學中的報酬遞減律、使用者付費、供需決定價格、交易成本不可忽視等根深柢固的概念，都必須做大幅修正。
上網的魅力即在：「上網讓你獨立，獨立後你更想上網。」在網路時代中，專家們早就提出警告：在資訊高速公路上，不超速就被別人趕上。
（9）「全球化」同創商機與風險：一九九○年代同時被稱為：後冷戰時代與全球化時代。在全球化的的整合過程中，較落後國家必須要在法令上、外國語文上、資訊通訊上、智慧財產的保護上……加速改進，否則未受其利，先受其害，產生目前大家憂慮的「數位落差」現象。
（10）「競爭力」決定長期興衰：知識決定競爭力，競爭力決定一個產業或一個經濟的興衰。
競爭力是指一國在世界市場能創造出每人平均財富的能力。競爭力愈強，創造財富的能力也愈高。這個能力，不僅是指狹義的生產力，更包括了多種經濟與非經濟的因素：如公共建設、行政效率、環保品質、自由化與全球化程度。
【2004/08/21 聯合報】
當代管理大師彼得．杜拉克宣稱：「未來五十年，在全球經濟中居於領導地位的，將是那些最成功地提升知識工作者生產力的國家和企業。」當知識──而非完全商業利潤──參與導航經濟活動時，社會就容易出現「有靈魂的」知識經濟。「靈魂」象徵良知與責任，「有靈魂的知識經濟」是指，除了追求利潤是重要的標的之外，也要注重永續發展、社會關懷、與「數位落差」（來自高科技的貧富差距）。
公元兩千年後的關鍵，就是速度
半世紀以來，台灣經歷了兩次改革。一次創造了「經濟奇蹟」，另一次推動了「民主政治」。而這兩次受到國際重視的改革，其幕後真正的功臣是：因教育普及而產生的知識傳播，因知識傳播而加速產生了民間企業以及中產階級。換句話說：教育的普及與知識的傳播，是台灣現代化過程中不可或缺的關鍵因素。
冷戰因柏林圍牆倒塌而壽終正寢；「新世界」穿越了世紀交替，已過了十五年。新世界是以知識經濟為骨幹，以全球化為主軸（本文中「新經濟」與「知識經濟」相互使用，不予嚴格區別）。因此，也有學者宣稱：「後冷戰時代」是「知識時代」或「新經濟時代」。下一世紀中耀眼的產業必定是結合了知識、科技、創新與冒險。
在二○○四年中，評估美國在全球的地位，不論是支持它或責難它，都會同意它的影響力遠遠領先任何單一國家，甚至區域結盟。原因正是因為它擁有雄厚的知識與科技，以及強烈的創新與冒險精神。當前的美國被公認是世界上擁有最多著名大學與研究中心的國家。
不論台灣的產業是進入大陸市場或世界市場，我們所面臨的，已經是一個新的世界。這個「新世界」，就是《紐約時報》專欄作家傅利曼近年來一再提倡的：它是以「全球化」為主軸。
面對如此的一個新世界，政府與企業必須要做及時的改變──改變我們的心態與想法，改變我們的政策與步驟。一經決定改變，就要加快我們的速度。
「速度」，正是美國高科技的代表人物比爾．蓋茲一再強調的，他宣稱：公元兩千年後的關鍵，就是「速度」。
在新思維下，傳統的經濟理論受到了嚴重挑戰。網路上出現的報酬遞增律，代替了報酬遞減律；四處出現的免費資訊，變成了可以「白吃的午餐」；一九九○年代充分就業與物價穩定並存的美國經濟，使「菲力浦曲線」（Phillips curve）缺少了說服力；影響未來經濟成長的關鍵因素不再是土地與勞力，而是新知識與新科技。目前我們已清楚地看到新經濟所產生的五個影響：
（1）資金、科技、商品、勞務與人才，以前所未有的速度，跨越國界，尋求市場。
（2）國際間不再以領土擴張炫耀武力，而以產業版圖展示競爭力。「商人無祖國」的諷刺，已被「商人無國界」抵消。
（3）十九世紀出現「殖民地」，二十世紀出現「世界大戰」，二十一世紀將以實驗室與學術殿堂取代兵工廠與彈藥庫。
（4）決定競爭優勢的，不再是有形的疆土與自然資源，而是「知識」與「創新」；無國界的經濟活動與無所不在的網際網路變成新主流。
（5）智慧型產業將躍居領先地位，科技與人文的結合是人類新的努力方向。
知識 高貴且令人嚮往
「知識」在十九世紀是權力的象徵；到了二十世紀，變成了「知識共享」的時代；進入二十一世紀，「知識即責任」。這一責任是：對個人是追求優質生活，對企業是追求健康成長，對國家是永續發展。
有人貪戀權力，有人沉湎財富，有人追求知識。
權力是在「你死我活」中爭主控；「財富」是在「你輸我贏」中搶優勢。即使是優雅的「爭」、文明的「搶」，也都是用盡了心機；只有知識是在「你有我有」中共享，高貴且令人嚮往。
因此，知識可以無限擴張，權力與財富則不易。在知識共享的世紀，知識不再是少數人的專利，人類終於可以從較公平的起點出發，權力與財富也就難以被長期壟斷。
這裡讓我們先釐清「知識經濟」這個觀念。
在資訊氾濫的時代，一個新名詞常常出現眾說紛紜的解釋。幾年前「全球競爭力」一詞出現時，就有人望文生義地批評，認為提倡競爭力，就會破壞自然生態。事實上，在評比全球競爭力時，早已把環保品質放在評比項目之內。
當近年「知識經濟」一詞出現在台灣時，社會上又一樣出現了瞎子摸象的現象：找一個說法，挑一個角度，甚至設一個稻草人，隨心所欲地自由發揮。
事實上，人類悠久的文明歷史，本來就是人類知識累積的紀錄。它之所以在世紀之交，特別受到一些著名學者及媒體的重視，實在不是什麼石破天驚的發現，只不過反映了「遲來的智慧」。
我國歷代社會結構中所反映的「士、農、工、商」，不正反映出知識分子占了最重要的地位？不正反映出知識產業最後終必領先農業、製造業、服務業？
在西方經濟思想史上，從十八世紀的英國經濟學鼻祖亞當．史密斯、十九世紀德國學者杜能（J. H. von Thunen），到二十世紀美國學者費雪（Irving Fisher）及兩位諾貝爾獎得主舒茲、貝克等等，均先後指出過：人力投資、教育訓練、知識運用，對一國經濟發展的重要。
知識具有 無法計算的重要
二十世紀的大科學家愛因斯坦（Albert Einstein） 更富哲理地寫過：「有時候『重要的』無法計算，能計算的又不重要。」知識，正就具有無法計算的重要。
知識既是這麼關鍵，當它與經濟活動相結合時，就期望它能良性地、持續地來增進人類的福祉。筆者嘗試對這個新名詞提出一個綜合性的解釋：
「知識經濟」（Knowledge-based Economy），泛指以「知識」為「基礎」的「新經濟」（New Economy）運作模式。
「知識」需要獲取、累積、擴散、激盪、應用、修正。
「新經濟」是指跨越傳統的思維及運作，以創新、科技、資訊、全球化、競爭力……為其成長的動力，而這些因素的運作必須依賴知識的累積、應用及轉化。因此，「知識經濟」與「新經濟」難以完全分辨，甚至可以交換使用。
張忠謀先生先生常引證美國總統柯林頓（Bill Cliton）對新經濟的一個說法。柯林頓說：新經濟的燃料是科技與知識；新經濟的精神則是冒險與創新。如果把它當作在駕駛一輛車，那麼更需要一個具有冒險精神的人去駕駛。
讓我以十個核心理念來分析「知識經濟」的精義。
（1）「知識」獨領風騷：兩百年來的經濟成長理論，在不同的時代，曾經重視過不同的生產因素，從勞力、土地、自然資源、資金、科技，到今天的「知識」。
史丹佛大學教授羅墨（Paul M. Romer）描述得真切：只有知識及知識的來源──新觀念──最具有成長的潛力。
新經濟版圖 在人的思想領域裡
在當前分秒必爭的時代，企業可以靠新科技暫時維持競爭優勢，但是不可能長期領先；依靠新的「知識」，則增加了持續領先的可能性。因此，艾倫．魏柏（Alen Webber）指出：「新經濟版圖不在科技裡，亦非在晶片，或是全球電訊網路，而是在人的思想領域裡。」
（2）「管理」推動「變革」：在這劇變的年代，推動變革與阻擋變革的力量是同樣巨大。哈佛大學教授科特（John P. Kotter）在《企業成功轉型8 Steps》（Leading Change，後名為《領導人的變革法則》）一書中明確地指出了在尋求變革中常見的重要錯誤：自視太高；變革領導團隊不強；低估願景的功能；願景溝通不足；坐視問題叢生。
備受士林推崇的這本書，不正是貼切地描述當前政府在變革中所遭遇的困難嗎？
（3）「變革」引發「開放」：經過痛苦的變革，就會出現開放的新機。知識經濟的運作模式，是不能容忍落伍的、封閉的心態與作為。當大陸與台灣已同時變成ＷＴＯ會員後，兩岸都應當要有強烈的心理準備與加快推動各種改革，來減少短期必然會造成的痛苦與衝擊；經過這種痛苦，「開放」才能扎根。
唯有在開放的社會（或開放的公司文化中），才能提供足夠的吸引力及安全性，凝聚人才、資金、技術、資訊……。放眼當前現代國家，凡是開放的社會，就是進步的社會；凡是不開放的社會，就是不進步的社會。全球競爭力評比中，排名在前的國家，都是高度開發的社會。
（4）「科技」主導「創新」：一九九○年代柯林頓主政，美國經濟有八年的空前成就--高成長、低失業、低物價及財政積餘──被認為是資訊革命與技術創新所締造的。因此，在那一年代，矽谷變成了金礦，科技新貴變成了天之驕子，新經濟變成了顯學。經過二○○○年初的網路泡沫，儘管科技創造財富的光環已受折損，但無損於創新對社會進步的重要。
（5）「創新」推向無限的可能：資本主義下的市場經濟，就是在一波又一波的創新與毀滅之中繁榮與蕭條。二百多年的事實證明：只要不斷出現創新，經濟就可繁榮。如果繁榮是創新之果，那麼知識就是創新之因。一個社會擁有了創新的主客觀條件，就會出現「創新的叢生」；有了百花齊放的創新，人類就可預約無限的可能。
（6）「速度」決定成敗：比爾．蓋茲說過這幾句話：「如果八○年代的主題是品質，九○年代是企業再造，那麼二○○○後的關鍵就是速度」。
消費者對速度的要求也愈來愈苛刻，因此對品質改善的速度要愈來愈快，價錢則要愈來愈便宜。如果電視、錄影機、行動電話、個人電腦沒有變得更快、更便宜，銷售就會不振。這種商品要愈好，價格要愈低的反向現象，有時稱為「逆向經濟學」（Inverse Economics）。
（7）「企業家精神」化不可能為可能：經濟大師熊彼德（Joseph Schumpeter）在半世紀以前提出的「創造性毀滅」，生動地描述了當前知識經濟波濤中，新企業──特別是網際網路公司──的大起大落。就是這一種敢冒險、敢創新、敢投資的精神彌漫在市場經濟中。失敗的創業者，把「可能」折損成「不可能」；成功的創業者，化「不可能」為「可能」。
（8）「網際網路」顛覆傳統：傳統經濟學中的報酬遞減律、使用者付費、供需決定價格、交易成本不可忽視等根深柢固的概念，都必須做大幅修正。
上網的魅力即在：「上網讓你獨立，獨立後你更想上網。」在網路時代中，專家們早就提出警告：在資訊高速公路上，不超速就被別人趕上。
（9）「全球化」同創商機與風險：一九九○年代同時被稱為：後冷戰時代與全球化時代。在全球化的的整合過程中，較落後國家必須要在法令上、外國語文上、資訊通訊上、智慧財產的保護上……加速改進，否則未受其利，先受其害，產生目前大家憂慮的「數位落差」現象。
（10）「競爭力」決定長期興衰：知識決定競爭力，競爭力決定一個產業或一個經濟的興衰。
競爭力是指一國在世界市場能創造出每人平均財富的能力。競爭力愈強，創造財富的能力也愈高。這個能力，不僅是指狹義的生產力，更包括了多種經濟與非經濟的因素：如公共建設、行政效率、環保品質、自由化與全球化程度。
【2004/08/21 聯合報】
2004/08/24
品牌 從整合行銷傳播開始(上)
文＼高端訓
2003年年底，美國暢銷書《紫牛》（Purple Cow），在台灣行銷傳播界引起很大的震撼及討論，一時之間「話題行銷」似乎成為產品成功的唯一關鍵。廣告業也忙著為「廣告無效」的質疑辯護，當然更少有人提到品牌經營的重要。仔細閱讀《紫牛》，會發現當中盡是出奇制勝的例子，如創新產品、服務或行銷手法，讓產品上市初期贏得空前成功。但仔細閱讀這些案例，會發現鮮有長期成功的。
「紫牛」提倡的是「創新」、「話題」、「小眾」等行銷方式，常見於行銷戰中戰術的應用；品牌大師大衛艾克（David A. Aaker）認為，行銷所有的努力都是為了品牌，創意或話題都必須與品牌結合，才能長期累積品牌的資產；換句話說，未能與品牌結合，只能成功一時。
IMC再受青睞
而整合行銷傳播（Integrated Marketing Communication, IMC）則是建立品牌的有效途徑，不只是單一的廣告或公關，而是消費者接觸企業或品牌所有的訊息來源。IMC的精神乃在同一的品牌概念（Brand Concept）下，傳遞一致的訊息給市場上的消費者。
綜觀產業大環境發展，個人認為企業要建立恆久成功的品牌，須更加仰賴有效運用整合行銷傳播策略，原因如下：
1.微利時代來了：在微利時代，可用資源減少，行銷資源也不例外。行銷資源減少了，行銷更要精準、有效率。
2.大眾媒體式微：大眾媒體式微，不代表大眾媒體不重要，小眾媒體（如網路）抬頭不表示可以獨挑大樑，在行銷上它們都必須具有一致性，傳遞相同的品牌個性及溝通語調（Tone & Manner）。大眾傳播效果愈是減低，整合行銷傳播愈為重要。
3.消費對象無法一網打盡：以前產品的目標對象可以很容易透過大眾媒體接觸到，現在目標對象的生活形態呈現多元發展，媒體的接觸、對產品與服務的需求也大不相同，企業不僅要發展不同的產品與服務來滿足多元的消費者，也要應用多種行銷工具來接觸他們。多元行銷活動、多元媒體接觸，才能一網打盡。
在可用資源銳減、大眾傳播效果有限、消費對象難以掌握下，不難想像透過整合行銷傳播提振行銷效果的重要性。
須全方位合作
推動IMC必須建立正確的觀念：
1.各個環節正確運作：一個品牌的成功，有賴各個環節正確運作，是精準的品牌定位、差異化的行銷組合及突出的傳播活動，所共同成就的。單獨傳播活動的成功，是不會持久的。成功的傳播活動只會讓不好的產品更快出局；同樣的，好的產品如果沒定義正確的市場及消費者需求，也難以成功。
一般而言，花了很多錢在行銷宣傳上，仍然失敗的商品或品牌，大多屬於此種狀況；所以，要創造一個成功的品牌，必須在每一個環節上使力。
2.代理商的角色：廣告、公關公司等代理商是傳遞訊息到市場給消費者的最後一關，如果沒有代理商協助，訊息難以有效溝通，但代理商的難處在於難以深入參與客戶行銷策略的擬定，仍須協助客戶執行及實現想法。當市場定位、產品或服務已經確定時，代理商不管是否認同，著眼於生意的角度，大都只有幫客戶「盡量」做好。
個人認為，好的代理商遇到不能認同的行銷策略及定位，只有兩個選擇：一是參與客戶、說服客戶並強力主導客戶的行銷活動，再為其策劃傳播活動；二是放棄這門生意。當然，前提是代理商本身必須要有足夠的能力及經驗。
3.客戶的角色：客戶與代理商合作也面臨二大問題：一是參與的層級不夠高或未被有效授權；二是對IMC的認識有限，並過於強調廠商觀點，對消費者觀察不夠深入，以致於很難和代理商取得共識。
個人認為，客戶應學習從消費者的角度看事情，並學習更多的品牌行銷知識，視代理商為重要的合作夥伴，願意與代理商分享有關產品研發及行銷相關事項，以協助代理商掌握市場脈動。客戶若能學習更多品牌行銷知識，也有助掌握IMC的整個過程，畢竟IMC涉及的作業線很長，由客戶來主導較為適合。
4.IMC就是全方位的合作：品牌或產品的成功，絕不只是一個廣告、一個行銷活動的成功，而是前端的市場策略、品牌定位、行銷組合、傳播組合（包括廣告、公關、直效行銷、促銷等）等，環環相扣，最後才成功的在消費者心中建立形象，為消費者所接受。
這有賴客戶、代理商甚至是媒體公司的全面性、緊密性合作，才能真正貫徹鄧肯與摩利爾第所主張的整合行銷傳播的精神，而不是一人一把號、各彈各的調，而是一以貫之。
一切就緒才上市
以餐飲業的領導品牌為例，成立十年的王品感受品牌逐漸老化，遂於2003年執行大規模的「品牌護膚工程」。首先重新定義王品在客人心目中的價值，不只是一家高價位的餐廳，更是願意與關係親近的人共度重要時光的地方。所以它除了高價，也要讓人感受到高級、尊貴。
為了達成這樣的品牌定位，王品啟動了全台所有餐廳的改裝作業，並推出更具價值感的菜色（如深海龍鱈及各式沙拉、甜點等）；也召回全體服務人員，進行服務提升的再訓練，這一切作為無非要讓客人有一個美味、安心、尊貴的宴客體驗。
在王品品牌再造的過程中，曾經為了未能及時完成店面改裝、菜色提升、訓練加值而三度延後行銷宣傳活動，這樣做就是為了確保如果沒有給客人最好的菜色、最好的服務以及最好的用餐體驗，絕不讓產品上市的信念。
當一切實體改造工程就緒，王品才真正啟動大規模宣傳活動；同樣的，所有的行銷傳播活動，包括事件、廣告、記者會、店舖宣傳都必須整合在品牌定位策略之下，讓每一行銷動作、語調都能聚焦，具有一致性。
（作者是王品集團行銷總監）
【2004/08/24 經濟日報】
2003年年底，美國暢銷書《紫牛》（Purple Cow），在台灣行銷傳播界引起很大的震撼及討論，一時之間「話題行銷」似乎成為產品成功的唯一關鍵。廣告業也忙著為「廣告無效」的質疑辯護，當然更少有人提到品牌經營的重要。仔細閱讀《紫牛》，會發現當中盡是出奇制勝的例子，如創新產品、服務或行銷手法，讓產品上市初期贏得空前成功。但仔細閱讀這些案例，會發現鮮有長期成功的。
「紫牛」提倡的是「創新」、「話題」、「小眾」等行銷方式，常見於行銷戰中戰術的應用；品牌大師大衛艾克（David A. Aaker）認為，行銷所有的努力都是為了品牌，創意或話題都必須與品牌結合，才能長期累積品牌的資產；換句話說，未能與品牌結合，只能成功一時。
IMC再受青睞
而整合行銷傳播（Integrated Marketing Communication, IMC）則是建立品牌的有效途徑，不只是單一的廣告或公關，而是消費者接觸企業或品牌所有的訊息來源。IMC的精神乃在同一的品牌概念（Brand Concept）下，傳遞一致的訊息給市場上的消費者。
綜觀產業大環境發展，個人認為企業要建立恆久成功的品牌，須更加仰賴有效運用整合行銷傳播策略，原因如下：
1.微利時代來了：在微利時代，可用資源減少，行銷資源也不例外。行銷資源減少了，行銷更要精準、有效率。
2.大眾媒體式微：大眾媒體式微，不代表大眾媒體不重要，小眾媒體（如網路）抬頭不表示可以獨挑大樑，在行銷上它們都必須具有一致性，傳遞相同的品牌個性及溝通語調（Tone & Manner）。大眾傳播效果愈是減低，整合行銷傳播愈為重要。
3.消費對象無法一網打盡：以前產品的目標對象可以很容易透過大眾媒體接觸到，現在目標對象的生活形態呈現多元發展，媒體的接觸、對產品與服務的需求也大不相同，企業不僅要發展不同的產品與服務來滿足多元的消費者，也要應用多種行銷工具來接觸他們。多元行銷活動、多元媒體接觸，才能一網打盡。
在可用資源銳減、大眾傳播效果有限、消費對象難以掌握下，不難想像透過整合行銷傳播提振行銷效果的重要性。
須全方位合作
推動IMC必須建立正確的觀念：
1.各個環節正確運作：一個品牌的成功，有賴各個環節正確運作，是精準的品牌定位、差異化的行銷組合及突出的傳播活動，所共同成就的。單獨傳播活動的成功，是不會持久的。成功的傳播活動只會讓不好的產品更快出局；同樣的，好的產品如果沒定義正確的市場及消費者需求，也難以成功。
一般而言，花了很多錢在行銷宣傳上，仍然失敗的商品或品牌，大多屬於此種狀況；所以，要創造一個成功的品牌，必須在每一個環節上使力。
2.代理商的角色：廣告、公關公司等代理商是傳遞訊息到市場給消費者的最後一關，如果沒有代理商協助，訊息難以有效溝通，但代理商的難處在於難以深入參與客戶行銷策略的擬定，仍須協助客戶執行及實現想法。當市場定位、產品或服務已經確定時，代理商不管是否認同，著眼於生意的角度，大都只有幫客戶「盡量」做好。
個人認為，好的代理商遇到不能認同的行銷策略及定位，只有兩個選擇：一是參與客戶、說服客戶並強力主導客戶的行銷活動，再為其策劃傳播活動；二是放棄這門生意。當然，前提是代理商本身必須要有足夠的能力及經驗。
3.客戶的角色：客戶與代理商合作也面臨二大問題：一是參與的層級不夠高或未被有效授權；二是對IMC的認識有限，並過於強調廠商觀點，對消費者觀察不夠深入，以致於很難和代理商取得共識。
個人認為，客戶應學習從消費者的角度看事情，並學習更多的品牌行銷知識，視代理商為重要的合作夥伴，願意與代理商分享有關產品研發及行銷相關事項，以協助代理商掌握市場脈動。客戶若能學習更多品牌行銷知識，也有助掌握IMC的整個過程，畢竟IMC涉及的作業線很長，由客戶來主導較為適合。
4.IMC就是全方位的合作：品牌或產品的成功，絕不只是一個廣告、一個行銷活動的成功，而是前端的市場策略、品牌定位、行銷組合、傳播組合（包括廣告、公關、直效行銷、促銷等）等，環環相扣，最後才成功的在消費者心中建立形象，為消費者所接受。
這有賴客戶、代理商甚至是媒體公司的全面性、緊密性合作，才能真正貫徹鄧肯與摩利爾第所主張的整合行銷傳播的精神，而不是一人一把號、各彈各的調，而是一以貫之。
一切就緒才上市
以餐飲業的領導品牌為例，成立十年的王品感受品牌逐漸老化，遂於2003年執行大規模的「品牌護膚工程」。首先重新定義王品在客人心目中的價值，不只是一家高價位的餐廳，更是願意與關係親近的人共度重要時光的地方。所以它除了高價，也要讓人感受到高級、尊貴。
為了達成這樣的品牌定位，王品啟動了全台所有餐廳的改裝作業，並推出更具價值感的菜色（如深海龍鱈及各式沙拉、甜點等）；也召回全體服務人員，進行服務提升的再訓練，這一切作為無非要讓客人有一個美味、安心、尊貴的宴客體驗。
在王品品牌再造的過程中，曾經為了未能及時完成店面改裝、菜色提升、訓練加值而三度延後行銷宣傳活動，這樣做就是為了確保如果沒有給客人最好的菜色、最好的服務以及最好的用餐體驗，絕不讓產品上市的信念。
當一切實體改造工程就緒，王品才真正啟動大規模宣傳活動；同樣的，所有的行銷傳播活動，包括事件、廣告、記者會、店舖宣傳都必須整合在品牌定位策略之下，讓每一行銷動作、語調都能聚焦，具有一致性。
（作者是王品集團行銷總監）
【2004/08/24 經濟日報】
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